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1、项目管理思维与关键1、 认清管理的真正价值l 企业利润的来源在于盈利模式而不是管理企业利润来源：政治利润、政策利润、商业模式利润（企业盈利模式应该建立在了解社会、政策大势的基础上，从大势看社会的主要矛盾，从主要矛盾看商业需求，从商业需求看自身价值。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。这是战略和EMBA的价值。是决定企业小舟在大海大势中存亡的核心。）、管理利润（到这一步时，竞争已成红海。管理对效益的贡献有限，效益是由盈利模式决定的。管理的真正价值在于能否快速、低成本和可靠地实现其盈利模式。即管理的真正价值是提高效率和控制风险）。l 管理的价值在于提高效率和控制风险l 管理的有效性建立在对人
2、性了解的方法上管理者区别于其他人员的根本特点是通过使用别人来达到自己的目的，他们是通过别人的劳动来实现自身价值的人。管理者并不刻意强调真假、对错、他们强调的是有效，管理者并不可以强调好人、坏人，他们强调的是人是否胜任，是否有价值。管理就是用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确。2、 项目成了企业的生存方式l 过去成功的经验也许是最可怕的l 应对变化的有效方式学习、创新、合作（合作是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。）l 项目是企业成败的基础成功的项目是企业形象的主要来源。企业的经营逻辑：1、 赢得顾客/项目。2、 迅速形成生产能力。3、 成功的完成项目
3、。4、 市场信誉建立、增加收益、积累知识。5、 赢得顾客资源和人才资源。6、 转向第一步。3、 项目管理的基本原则l 项目管理是基于原则的管理人们依靠两种方法来管理企业：制度和文化。介于管理制度和企业文化之间的是管理原则。管理项目需要向庖丁学习，不要拘泥于项目的表面特征，而要抓住项目的本质，不同项目的管理本质往往是一样的。在严格的原则框架内的有限自由度是成功管理的基础。l 树立项目利益相关方意识企业股东、企业债权人、员工、供应商、顾客、政府。现代项目管理的成功标准已经由在限定时间、费用内实现符合质量要求的成果这样的由时间、费用、质量构成的金三角标准转变为实现项目成果，并且让项目利益相关方满意这
4、样的原则。l 管控好项目生命周期控制风险、落实责任、有效激励l 得到项目管理办法的步骤1、 确定项目生命周期2、 确定生命周期各阶段的主要工作及其关联关系。3、 确定各项工作与利益相关方的关系。4、 确定每项工作可能存在的风险。5、 确定化解风险的方法及其与各利益相关方的责权利关系。4、 项目治理平台的建设l 项目经理能承担的责任很有限要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效的实现这些模式。l 企业需要提高项目治理能力项目治理的主要工作是设定项目目标、提供完
5、成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段等。简言之，项目治理的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而项目管理的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。l 企业项目治理平台的构成项目治理平台是为多个功能性项目提供的可复用性条件集合，这些条件能够提高项目管理的效率和可靠性，以及增强多项目之间的协同性。企业项目治理平台包括以下内容：1、 基于流程集的情境化项目运行平台2、 基于胜任度的角色化的人力资源成长平台3、 基于知识复用的人力资源动态调度平台4、 基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台5、 基于可持续性协同发展的项目化文化平台5、 成功的项目决策l 明确
6、自己的目的和目标区分好目的、目标和手段这3个概念 对管理者来说是十分重要的。现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。l 识别项目利益相关方项目成功就是让项目的利益相关方满意。l 利益相关方需求和期望的挖掘稳定的客户群所带来的收益占企业总收益的比例反映了一个企业抗拒风险的能力。识别真正的客户并不是一件容易的事，使其变成企业稳定的客户更不是一件容易的事。企业如果要稳定其客户群，就需要知道客户究竟需要什么，要知道有哪些因素将促使客户离他们而去。l 寻找满足利益相关方需求的途径当多个项目完全由一个企业承担、项目带来的收益和损失也完全由一个企业承担时，企业可以在多个项目
7、中进行权衡和取舍以追求整体效益最大。当项目由多个企业承担时，单个企业追求自身效益最大化的决策结果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。项目经过可行性研究人不可行的问题是:1、 可行性研究（立项可行性研究（1、项目将达到何种目的？为何要达到这种目的？2、通过何种途径可达到此目的？何种组织和个人可承担此项目？）和实施可行性研究（1、实施计划是什么？保障措施是什么？项目经理和项目团队能否胜任？项目的约束和假设条件是什么？）的方案选择时的个人选择偏好。2、 技术和经济可行不等于管理可行。3、 从事可行性研究的专家要么曲意迎合领导的意图，要么是些伪专家。项目可行性研究的重点在于风险评估。如果我们找
8、两拨专家分别让他们在不知情的情况下去做可行性研究和风险研究，然后将其合在一起比较，可能才会得出更合理的参考意见。l 判断项目能否实现自己的目标SMART原则是用来设定判断一个目标优劣的有效标准，即目标必须是：具体的、有针对性的、可衡量的、可达到的，相关的（目标一定要与企业的商业目的等相关还需要与实现目标的人相关），有时间限度的。6、 无缺陷项目启动l 项目管理是迭代的过程从管理角度看，项目生命周期主要指对利益相关方与项目责权利之间关联关系进行管理的生命周期。虽然这个周期也可以用启动、计划、实施和收尾来表达，但重点应站在利益相关方进行管理的角度看。因为我们不能对技术进行管理、不能对资金进行管理，
9、我们能管理的只能是人的行为，其它只是管理的目的或手段。即便是同一个项目，对于不同的项目利益相关方来说，他们面临的“项目”也是不一样的。从管理意义上看，一个项目的大小、复杂程度取决于对其利益相关方管理的复杂程度的大小，而不在于它投入的资金量大小或工期长短。正因为项目生命周期各阶段利益相关方并不相同，因为对其管理也必须要经过完整的生命周期。也就是说，从管理的角度看，项目生命周期的每个阶段也至少是一个生命周期。项目生命周期的划分可以避免项目经理，特别是企业高管在管理项目时只见树木不见森林，他们可以根据项目生命周期的不同阶段来明确自己的位置在哪里。l 项目启动时企业高管的责任项目启动的核心任务是让项目
10、利益相关方明细他们对项目的责权利关系，项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理，特别是对于那些涉及企业多个部门、有若干企业外部利益相关方的项目尤其如此。l 项目典型利益相关方的责任5种典型利益相关方：项目发起人（整个项目融资都是由项目发起人控制的，他的职责一般包括：详细阐述企业对项目的需求；确保项目成果已经满足这些需求；为项目提供必要的资金与资源；通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持；就项目进展以及项目成功因素等方面与项目其他利益相关方进行沟通。）、项目客户（客户尽管提出了项目需求，但他们未必做好了接受这种变革的准备。人们在项目管理中过多的强调了客户的权利，而容易忽视客户也
11、必须承担相应的责任）、项目经理、项目团队、项目相关职能部门的负责人。l 定义项目需求的挑战没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了这方面的难度，很多项目其实是在目标和需求没有定义清楚的情况下匆忙启动的。l 下达给所有相关方的项目章程编制项目章程的目的是表明项目即项目经理已经得到管理层的支持，它是一个简单、功能却很强大的文件。作为一种公告性文件，项目章程有多种表达形式，例如备忘录、书信、电子邮件等，然后将其发送给那些与项目有关的人员或组织实体，将项目情况以及新任命的项目经理告知他们。创建项目章程的另一个目的是向项目的利益相关
12、方沟通项目的存在，明确他们对项目的责权利。项目章程签发后就表明了项目的正式存在。项目章程的内容：1、 项目目的2、 项目目标3、 项目工作范围4、 项目权力（由于项目的复杂性，利益相关方需要作出许多决策来保持项目不偏离轨道。基于这种原因，项目章程必须定义清楚解决潜在问题的权力和机制）5、 项目角色与责任6、 管理检查点7、 项目产品说明7、 有效的项目组织管理l 项目组织的特点项目经理是临时性之味，不如职能经理说话管用；项目成员有多种技能，外行领导内行；没有冗余人员；项目可能被误认为是对职能部门的工作的批评因此职能经理不支持项目经理的资源索取需求；项目组成员标新立异，忠诚度不够。l 项目组织构
13、成的一般方式职能制、项目制、矩阵制（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵）l 项目任务的分配1、 相同形状的分配方式（将项目按照WBS划分成不同的部分，每一个部分由项目组的一个小组负责完成，缺点是可能导致项目最终的任务很难集中，观点、内容、格式很难统一，只适合那些各部分相对独立的情况）2、 基于专业能力的分配3、 集体协商方式4、 首席专家方式l 以责任矩阵明确利益相关方责任任务落实、人员落实、组织落实l 基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要l 有效项目组织管理体系的建设利用3个步骤（流程优化、结构划分、考核推动）解决3个问题（1、企业部门和项目组角色的重新定位；2、实现部门间角色转变的驱动力；3、
14、企业知识的积累和复用）。8、 建立共赢的项目合作伙伴关系l 竞争对手是狭隘的概念l 疑人要用管理的对象是普通人，他们能否被信任不依靠其所受的教育和道德修养给他们带来的自我约束，而要看我们的管理方法能否减少其不可靠程度。l 了解合作伙伴的心态和状况1、 充分考虑项目价值增加值。简单的总包、分包的结果只是增加了项目价格而没有增加项目价值。真正的由多个企业共同完成的项目应该是这些企业围绕增加项目的价值开展工作，每个企业都为该项目价值的增加而作贡献并因此分享项目的收益。2、 了解我们的项目不是合作伙伴的唯一项目。l 合同管理需要强调风险二字l 形成有效合作关系的统一过程有效的商务合同需经过以下四个步骤
15、：1、 项目合作伙伴的需求获取2、 项目相关方的治理角色定义3、 项目治理角色实现的风险识别4、 项目合作伙伴之间规制关系的建立随着项目生命周期的进程，随着项目合作伙伴的进入和退出，需求、角色、角色风险和角色关系这四者将反复迭代，而项目合作关系的管理过程就是在整个项目生命周期内处理好这四个迭代过程。l 防止企业内部业务之间的不良竞争以动态的资源去应对动态的任务而不是静态的资源去应对动态的任务，使某些资源被长期的无谓占用。在流动的项目资源越来越普遍、同时需要多个企业的资源越来越普遍的情况下，加强项目风险管理、企业风险管理、建立在此基础上的项目责任制，是保证未来项目成功的基本前提。9、 控制项目范围l 确定项目不做什么为避免客户造成项目范围的蔓延，记住这一条原则是十分有用的“决不让步，除非交换”。变化是客户的权利，但任何项目范围的改变都需要通过商业谈判完成，必须在项目工期、费用或质量基准方面做出相应的、正规的变更。l 魔鬼藏在细节中WBS。在编制WBS时，掌握以下要点非常有益：1、将任务分解到能够对执行任务所需的资源和付出的成本进行较为准确的估计程度。2、确保界定清楚每项任务的开始与结束日期（最好在两周范围内）。3、确保项目中的人员都要分配到任务，每个工作包都能具体落实到某个人负责
