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1、中国公司转型的“多重地平线”中国公司要从顺势而为的市场机会主义，转型到布局将来的“多重地平线”战略：第一要扩展并保护核心业务，第二要建立新增长业务平台，第三要为将来更长远的业务选择种子李纲 埃森哲大中华区主席当高空跳伞职业运动员菲利克斯鲍姆加特纳身穿特制宇航服从3.9万米高的太空边沿一跃而下时，我和我的许多同事及朋友们通过互联网的社交平台全屏欣赏了这一震撼时刻。许多人猜想这次跳伞已突破音速，我却不由得想起中国先哲列子“御风而行”的抱负境界。事实上，外在的卓越体现究竟源自内在的不凡能力以及对环境变化的沉着驾驭这是亘古不变的真理。如今国内外宏观经济形势的不拟定性令我和诸多中国公司家们同样心绪难平:
2、以往的低成本顺风优势行将用尽，在逆风而行的新转型时代，公司究竟如何才干化阻力为升力，实现基业常青的愿景？并不陌生的“转型”从上个世纪70年代末期开始，中国公司经历了让世界瞩目的迅猛发展。从1978年到，GDP年均增长速度达10%。事实上，在改革开放的30年中，中国公司始终与“转型”相伴：在从筹划到市场的宏观发展环境中，中国公司要适应市场化运作，在市场中求生存、求发展。这种变化既体目前民营公司从无到有的创业过程中，也同样体现为国有公司从筹划到市场的改制。通过十年摸索，又十年调节，后，中国公司逐渐摸索出市场化运作规律，释放出新的活力。在这些年中，中国公司进入全球财富500大榜单的数量从的22家公司
3、，增长到的79家，超过日本位列第二；在技术创新方面，中国公司从“拿来主义”转向自主研发，中国研究与实验发展经费为8610亿元，是十年前的10倍； 中国公司跨出国门、走向全球，对外直接投资额从开始有明显增长，其中、及同比增长接近或超过100%。这些成绩，无疑象征了中国公司从筹划到市场的第一次转型的成功，并且这些成功与创业者的高瞻远瞩、管理者们的兢兢业业紧密联系在一起。但是，作为市场化经济浪潮中的一员，中国公司的成绩也同样离不开改革开放、市场化进程带来的发展机遇与资源禀赋。一方面，从无到有的消费升级趋势为公司带来了巨大的、可以预见的商机，这是中国公司获得巨大发展动力的一大基石。仅从消费需求上看，随
4、着居民人均可支配收入的提高，消费升级是一种必然的趋势。从一般日用消费品到保健与健康管理，从白色家电到手机等电子消费产品，进一步发展到汽车、住房，以及今天热卖的高档消费品，甚至是奢侈品，每一波产业从兴起、繁华到成熟饱和都与老百姓衣食住行的需求紧密有关，踏准消费升级的节奏，是创业者或转型公司成功的基本。另一方面，便宜的生产要素成本为公司带来了天然的竞争优势。在市场化进程初期，庞大的便宜劳动力资源、相对富余的自然资源、为求生存而被忽视的环境和谐与社会责任等问题，都直接或间接地转化为公司经营的成本优势，转化为价格优势，中国公司由此拥有了天然的竞争优势。使之迅速地参与到全球价值链分工之中。这不仅拉动了中
5、国经济的整体发展，也培养了公司的制造能力和市场意识，同步，奠定了中国公司国际化和全球化的基本。然而，的全球金融危机之后，特别是从以来，各行各业的中国公司看到的都是短缺消失，以及原有的低成本禀赋逐渐消失所带来的经营挑战。中国公司的经营环境正在发生巨大的变化，它们本来拥有的顺风优势正在消失，导致“不和谐的”经营环境因素越来越明显。“转型”带来新使命作为提供从战略到实行“端到端”征询服务的跨国公司，埃森哲长期致力于为公司实现卓越绩效而进行调研。在全球研究的措施和基本上，我们从开始研究中国公司绩效问题。此后我们始终对大型中央公司进行跟踪调研，相继研究了可持续的赚钱增长、如何应对全球经济危机、中国公司全
6、球化之路以及打造国际竞争力等课题，紧扣中国经济发展脉搏。回忆调研工作我们居然发现，公司急需新一轮转型的警钟其实已在四五年前敲响。只但是中国政府的强大财政动员能力和经济刺激方案暂缓了公司和市场的焦急。我们对中国各个行业绩效体现进行跟踪：在金融危机之后，公司收入和利润的增长都呈现下滑；的4万亿元投资筹划刺激了近两年的强劲增长；但，公司的收入和利润增长又都明显地放缓；今年上半年，沪深两市超过四成公司半年报报忧，净利润指标处在绝对亏损的公司接近两成。在这一现象的背后，中国劳动力成本在过去几年中始终保持高速增长，每年增速近20%。考虑到劳动生产率，中国劳动力成本已经是香港的2.3倍，与G7国家不相上下。
7、公司财务费用也已大幅上涨，过去两年持续以近30%的速度飙升。公司运营的环境资源成本增长，并且需要为知识产权付出成本。此外，从到，仅人民币的升值自身，就使中国出口产品的美元价格上升近三成，原有的“物美价廉”优势已难以持续。在国内，过度投资、产能过剩、竞争加剧的状况不断浮现，公司依赖政府扶持的空间也越来越小。我们在的中国公司调研中发现，将近90%的公司家表达，目前的经营环境“非常严峻”，公司的生意越来越难做。94.4%的公司表达，“我们需要管理潜在的风险与挑战，避免在将来面临收入与赚钱压力。”在导致这种负面经营环境的因素中，公司家普遍认同来自三个方面的压力：成本上升压缩利润空间(88.1%)、消费
8、者越来越挑剔（85.3%)、竞争对手的挑战与威胁(83.9%)。洞察力决定竞争力。公司的转型往往与它们眼中的宏观经济增长模式转有关。由于宏观经济不拟定性延宕，中国经济增长的驱动力正在悄然生变内需消费的奉献度脱颖而出。无论从外部环境还是内部能力看，中国公司都处在核心的转型时期。诸多优秀的中国公司家已经敏锐地感到，中国市场需求的成熟度正在提高，消费者在诸多领域的盼望值已不啻于发达国家，而海外市场能为中国公司国际化发展提供的空间和机会也在若明若暗地演变。通过转型谋求可持续发展，已成为众多公司领袖必须深刻思考并采用行动的战略选择，也是不容中国公司再次迟延的历史使命。“转型”途径选择有多少个公司经历过跨
9、时代的发展，我们就看到多少个转型的故事。转型的成功有赖于公司内部核心能力的打造，公司为此可以选择不同途径。我们的公司卓越绩效研究通过纵览数十个中外公司的转型案例发现，刺激公司转型的动因，一是在迅速变化的市场需求面前，出于捕获前所未有的“价值机会”的渴望；二是出于管理“价值威胁”的忧虑。就像安迪格罗夫的名言：“只有迫害妄想狂才干生存。”优秀公司总是警惕竞争优势逐渐消失的苗头。实现前者的途径可以是地区扩张，或业务组合调节；实现后者，则往往依托产业价值链控制，或商业模式创新。地区扩张，就是把公司在原有成功的市场中以及客户群中的成功经验完整复制到新的区域以及新的客户群中。例如，以生鲜农副产品为招牌的永
10、辉超市成功地从福州扩展到全国，是因其精心复制了一整套保证商品来源和质量的直接采购和运营模式。业务组合调节，是公司将自身在某一产品领域的核心能力成功复制到新领域的过程。例如，国内装备制造业、钢铁业中的国有公司为了更好地适应经济环境带来的变化和竞争，正在从单一产品向多元化经营转变，并共享研发、原材料、生产设备和销售渠道，形成新的成本优势和资源整合能力。产业链的控制，是公司在原有的产业价值链上进行整合或者上下移动，重新定义自身的竞争优势，应对同质化竞争的挑战。例如微波炉生产商格兰仕，从贴牌代工到进军研发设计环节，申请了多项专利，成功转型为自主品牌生产商；格力电器原以研发和生产为主，后通过独创“股份制
11、区域性销售公司”与区域渠道商家联合，输出品牌和管理，构成利益共同体，保证公司利润不被渠道环节过度挤压，形成了自己独特的掌控力；中粮集团则一面向产业链上游延伸，一面通过开设网店拓展下游渠道，力图控制“从田间到餐桌”的所有产业环节，既贴近食品安全，又防备原料波动风险。商业模式的创新就是重新定义赚钱模式。这是一种更为彻底的、颠覆性的变化。例如在通信设备行业，与其艳羡苹果公司的如日中天，不如重新思考商业模式变化的最本质问题：公司精神必须从以技术为导向转变为以客户为导向。技术已经不再是市场进入壁垒，也不再是市场参与者的唯一竞争优势，贴近客户体验、低成本运营才是解决问题的核心。管理学所指的“价值主张”，就
12、是公司结合自身优势，聚焦市场、聚焦客户，挖掘客户的深层次需求，而为自己打造出的独特经营哲学。不同类型的转型，会对公司的“价值主张”分别产生从简朴复制成功到完全颠覆性创新的不同层次影响，其由浅入深的限度要靠公司审时度势。我们看到，为了在当今放缓的经济形势下加大胜算，诸多中国公司进行了多途径的转型。例如海尔集团，既在国内外实行了复制性扩张，也进行了业务组合调节，从单一的冰箱发展成多种家电产品的组合；五矿集团以矿产品进出口贸易公司为起点，不仅进行了业务组合调节、确立了黑色金属和有色金属两大产业链，也控制了整个产业价值链，上游抓资源开发、中游抓加工冶炼、下游抓营销网络；海螺水泥、中海油则同步实行了复制
13、性扩张和产业链控制。“转型”，塑造核心能力但是，公司转型之路并非总是凯歌高奏。诸多公司能在核心时刻明确转型方向，但只有少数公司成功转型。为转型而调节业务组合，不少中国公司也进行了大量多元化经营活动，但多以失败告终，典型案例如三九、德隆、三株。为控制产业链，许多中外公司还采用了并购的方式，但是成功率也较低。商务部的数据表白，全球跨国并购平均成功率大概是25%，中国为40%。而埃森哲对20世纪90年代并购价值超过50亿美元的150项并购活动的追踪调研表白，仅有17%的公司并购后产生了可观回报，50%的公司并购甚至侵蚀了公司回报。由此可见，成功实行转型绝非易事。无论哪种途径的公司转型，其成功之道都绝
14、非盲目追逐市场热点，而是公司立足自身资源与能力，明确优势，长远规划，持续深耕哺育核心竞争力的成果。为此，中国公司需要从顺势而为的市场机会主义，转型到布局将来的“多重地平线”战略：第一要扩展并保护核心业务；第二要建立新增长业务平台；第三要发明可行的将来选择，即为将来更长远的业务选择种子。每一步都需管理好发展节奏。中国公司的核心能力要从建立“人无我有”的基本生产能力，转型到打造“人有我优”的差别化竞争能力；管理效率方面，要从被动反映，模糊、随意的管理，转型到细致的、原则化的、预见性的管理模式；在模式创新方面，要从跟随市场既有需求的商业模式，转型到立足洞察客户的颠覆性创新。我但愿，中国公司能把这些凝
15、合成不可复制的竞争优势。今年，大多数参与埃森哲调研的中国公司还告诉我们，推动转型还要靠领导力，要靠公司最高领导层的坚定信念。的确，公司在发展的过程中需要经历持续的转型，只有获得管理转型的能力，才干使公司顺利克服转型带来的不稳定因素，积极有效地管理转型的过程，实现转型目的。公司实行转型的成功，必须在领导力、组织、人才和文化方面塑造积极管理转型的能力，做到领导者对转型的承诺与推动、组织与管理的迅速跟进、核心人才的引进与培养并转变公司文化基因，才干增进转型的成功实行。从“御风而行，泠然善也”的想象到穿梭太空的现实，人对环境变化的驾驭本领有多高取决于人的自我结识有多深，取决于人的自我管理能力有多强。公司亦然:成功的转型并非“摇身一变”而来，而是不懈磨练持续改善的成果。
