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1、薪酬与福利管理基本知识薪酬的含义: 员工为公司提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。涉及：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理的目的：为了保障员工的基本生活；实现公司战略发展所需核心竞争力。 充足鼓励、发挥员工的能力； 薪酬管理的原则：u 对外具有竞争力原则u 对内具有公正性原则u 对员工具有鼓励性原则薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬级别、薪酬调查、薪酬筹划、薪酬构造、薪酬制度的制定与调节、人工成本测算等薪酬管理的周期性薪酬调查 分析及审核薪酬调查评估薪酬制度新岗位分析评价撰写工作阐明书劳动力市场预测公司人工成本测算实行薪酬政策传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、 11 12第一部分、岗位评价与薪酬级别重点知识n 岗位评价的概念n 岗位评价的目的n 岗位评价的基本n 岗位评价的措施n 岗位评价的程序n 薪酬级别类型n 岗位评价与薪酬级别的关系n 薪酬级别划分的工作程序一、岗位评价岗位评价的概念 岗位评价是对公司所设的岗位的难易限度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬级别。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在公司战略目的实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，既有岗位上的人员与否符合岗位的任职规定； 为改善管理和合理拟定薪酬提供根据
3、。岗位评价的基本：岗位分析岗位分析的概念：对公司各个岗位的设立目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承当该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。列举岗位分析的措施：措施概述观测法通过对特定对象的观测，把有关岗位的部分内容、因素、措施、程序、目的等信息记录下来，而后将获得的岗位信息归纳整顿为合适的文字阐明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种措施工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其平常工作活动而获得有关岗位信息资料的措施典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的措施问卷调查法通过内
4、容互相关联的问卷来收集岗位信息的措施。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。涉及: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价的原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的成果； 岗位评价的成果应当公开岗位评价的程序1、选择岗位分析的措施进行岗位分析 (拟定公司的方略和组织目的、拟定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)2、成立岗位评价小组 (拟定10-15个核心岗位作为基准岗位进行岗位评价、拟定其她岗位价值、成员选定、选择岗位评价措施)3、选择岗位评价的措施进行
5、岗位评价1.选择岗位分析的措施进行岗位分析的要点:n 拟定公司的战略和组织的目的n 选择合适的分析措施进行岗位分析n 拟定进行岗位分析的具体方面n 形成系统、规范化文献、即岗位阐明书2.岗位评价小组的职能 拟定1015个核心岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 拟定其她岗位相对与基准岗位的价值 推荐拟定薪酬的有关因素(最后由HR审定) 选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价列举并比较岗位评价的措施：措施概述实行环节长处缺陷合用公司岗位排列法根据多种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进行排列选择评价岗位；获得工作阐明书；进行评价排序简朴以便，易理解、操作，节省成本评价原则宽泛，很难避免主观因素；规
6、定评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对顺序，无法回答岗位之间价值差距岗位设立比较稳定；规模小定限排列法将一种公司相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高下界线的原则，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易限度逐个排列，显示岗位与岗位之间的高下差别。成对排列法将公司中所有岗位，成对地加以比较。措施概述实行环节长处缺陷合用公司岗位分类法将多种岗位与事先设定的一种原则进行比较来拟定岗位的相对价值岗位分析并分类；拟定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与原则进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简朴明了，易理解、接受，避免浮现明显的
7、判断失误划分类别是核心；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大公司的管理岗位要素比较法它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列级别，并得出一种加权的序列值，最后拟定岗位序列。 其工作程序：1、获取岗位信息(根据工作阐明书)。2、拟定薪酬要素(心理规定、身体规定、技术规定、职责、工作条件)。3、选择核心基准岗位(15-25个)。4、根据薪酬要素将核心岗位排序。5、根据薪酬要素拟定各岗位的工资率。6、根据工资率将核心岗位排序。7、根据两种排序成果选出不便于运用的核心岗位。8、拟定岗位薪酬级别。可以随时掌握较为具体的市场薪酬原则拟定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬原则，将非标
8、尺性岗位与之相比较来拟定标尺性岗位的薪酬原则选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位拟定报酬要素；拟定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，拟定其在各报酬要素上应得到的报酬可以直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高。既精确又复杂。要素计点法规定拟定几种薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并规定各岗位中每个要素的级别都是目前岗位的现状。操作环节：1、拟定要评价的岗位系列。2、收集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、拟定要素级别。6、拟定要素的相对价值。7、拟定各要素
9、及各要素级别的点值。8、编写岗位评价指引手册。岗位不雷同；岗位设立不稳定；对精确度规定较高选择核心评价要素和权重，对各要素划分级别，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价原则和权重；各要素划分级别并予以分值可以量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以常常调节设计比较复杂；对管理水平规定较高；成本相对较高二 薪酬级别（一）薪酬级别的类型n 分层式薪酬级别类型：特点是公司涉及的薪酬级别比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展 而提高的；这种级别类型在成熟的、级别型公司中常用。n 宽泛是薪酬级别类型：特点是公司涉及的薪酬级别少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可
10、以是由于个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调节而提高的；这种薪酬级别类型在不成熟的、业务灵活性强的公司中常用。（二）岗位评价与薪酬级别的关系 岗位评价的成果可以是分值形式,也可以是级别形式,还可以是排序形式 相应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系（三）薪酬级别划分的工作程序1、决定岗位与否分系列划分薪酬级别不分系列：需要将不同系列的岗位评价成果对接起来；在两个系列中各自找出一种岗位，找出的这两个岗位的岗位评价成果相似或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列 ：按岗位评价成果排序2、划分薪酬级别 将各岗位的岗位评价成果画在一种数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一种薪酬
11、级别。第二部分 薪酬调查重点知识n 薪酬调查的作用n 薪酬调查的类型n 薪酬市场调查的工作程序n 薪酬满意度调查工作程序n 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查的作用n 外部竞争性：通过市场薪酬调查，理解市场薪酬水平及动态，特别是同行业其她公司的薪酬水平，检查分析本公司各岗位薪酬水 平的合理性，以保持公司薪酬分派的对外竞争力,做到外部公平n 内部公平性：通过公司员工薪酬满意度调查，可以理解员工对公司薪酬管理的评价以及盼望，理解员工对薪酬分派公平性的见解， 理解员工与否觉得公司做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相称；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相称，和个人公
12、平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相称二、薪酬调查的类型n 薪酬市场调查n 公司员工薪酬满意度调查一、 薪酬市场调查 市场调查方式的比较：调查方式合用范畴公司之间互相调查有着良好的对外关系的公司委托调查难以在类似(竞争性)公司中找到对等的岗位时或该公司属于新兴行业时，初次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在记录分析调查数据时： 薪酬水平高的公司应注意75%点处薪酬水平；薪酬水平低的公司应注意25%点处的薪酬水平；一般的公司应注意中点处薪酬水平。 如果被调查公司没有给出精确的薪酬水平数据，只能理解到该公司的平均薪酬状况时，可以采用频
13、率分析法。 通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的重要因素以及影响限度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬构造的发展趋势进行预测。三、薪酬满意度调查的工作程序 拟定调核对象：公司内全体员工 拟定调查方式：常用问卷调查法 拟定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调节、薪酬福利的发放 方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查理解员工与否觉得公司做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩） 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平（薪酬
14、水平）内部公平（薪酬级别）岗位分析岗位评价薪酬构造制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查第三部分、 薪酬筹划重点知识制定薪酬筹划的准备工作及所需资料一 制定薪酬筹划的措施n 从下而上法n 从上而下法措施程序长处缺陷从下向上法根据部门的人力资源规划和公司的每一位员工在将来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出公司整体的薪酬筹划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由公司的高层主管根据人力资源规划等决定公司整体的薪酬筹划额和增薪的数额，然后再将整个筹划数目分派到每一种部门。可以控制总体的薪酬成本缺少灵活性，并且拟定薪酬总额时主观因素过多，减少了筹划的精确性二 制定薪酬筹划的工作程序n 通过薪
