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1、迅速分析员工培训需求的措施 培训作为公司的人力资本投资，其成败在很大限度上依赖于培训需求分析。由于培训需求分析是整个培训管理活动的第一种环节，它决定了培训能否瞄准对的的目的，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，公司培训的目的不精确，缺少针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量挥霍。在越来越注重人力资本投资的今日，公司加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。某些公司的培训效果不好，最重要的因素就在于缺少有效的培训需求分析。 然而，培训需求分析作为公
2、司培训管理的核心环节，其成功又在很大限度上依赖于公司管理人员可以掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者并且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一种明显的发展趋势。由于公司面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工可以迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的多种能力(涉及岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等)，才干不断保持公司竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不仅规定人力资源管理者并且也规定直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理
3、者和人力资源管理者(涉及人力资源顾问)迅速进行培训需求分析的措施和工具，以便她们能及时做出恰当的培训安排。 一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的措施较适合大中型公司的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了某些，也不适合公司进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应迅速反映和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析措施。本文在此简介的迅速进行员工培训需求分析的措施，正是为了满足这种需要。 一、培训需求分析的基本分析框架 培训需求分析可以使用复杂措施，也可以使用简朴措施，简朴
4、措施来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个环节： 第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论觉得应当从绩效差距入手：培训之因此必要，老式理论觉得是由于公司工作岗位规定的绩效原则与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则觉得也应涉及公司战略或公司文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍公司目的的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才干明确改善的目的，进而拟定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。 第二步，寻找差距因素。发现了绩效差距的存在，并不等于完毕了培训需求分析，还必须寻找差距的因素，由于不是所有的绩效差距都可以通过培训的
5、方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或鼓励制度的因素，有的则属于员工个人难以克服的个性特性因素，只有在员工不是由于难以克服的个性特性因素而存在知识、技能和态度等方面能力局限性的状况时，培训才是必要的。 第三步，拟定解决方案。找出了差距因素，就能判断应当采用培训措施还是非培训措施去消除差距。公司根据差距因素有时采用培训措施，有时采用非培训措施，有时也采用培训与非培训结合的措施，一切都根据绩效差距因素的分析成果来拟定。 二、迅速进行员工培训需求分析的三个环节与相应工具 培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的措施可以归纳为简便快捷的三个环节，只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并
6、辨认信息的实际含义，就能协助管理者完毕有关分析。 1.查找绩效差距的措施与工具 绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发现员工在什幺方面存在绩效差距，就等于拟定了绩效差距领域，找到了要分析的目的。而拟定绩效差距领域的核心途径是要获取什幺人在什幺方面存在绩效差距的具体信息，这重要可以从两个方面着手。 一方面，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的状况熟悉，最理解下属工作绩效的问题在哪里，因此只要提供一定的工具，就能协助她们或通过她们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什幺领域存在绩效问题。具体措施是，使用一种空白的培训候选人名单，然后填上有关需要理解的信息，再从有关信息拟定绩效
7、差距领域。寻找绩效差距的提问表是一种获取信息的工具，可以协助直线管理者和人力资源管理者通过提问发既有绩效问题的人是谁，问题存在于什幺地方，问题的性质和严重性等具体状况(参见工具1)。 另一方面，直接从员工那里获取信息也是一种重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那幺通过她们理解状况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。固然，员工不一定完全清晰自己不懂什幺或在工作上缺少什幺，以及需要什幺样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才干保证信息的精确与完整。具体措施是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后
8、返回给人力资源管理部门(参见工具2)。 在这一分析环节中，核心点在于保持开放心态和严谨态度，善于发既有价值的信息。不要急于立即就考虑解决的方案，也不要先入为主地拟定问题所在，需要做的但是是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一环节开始之前，千万不要胆怯花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观测或对有关人员访谈进一步发掘信息。 2.寻找绩效差距因素的措施与工具 一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的因素是什幺，以便拟定解决方案。 以上已谈及绩效差距存在多种因素，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是由于难以克服的个性
9、特性因素而存在知识、技能和态度等方面能力局限性的状况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要进一步思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实因素做出判断，才干决定与否采用培训方案。查找绩效差距因素的措施可以采用绩效问题因素归类法。 绩效问题因素归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题因素分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特性，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要因素(参见，工具3)。绩效问题因素一般分为环境因素和个人因素两大类，环境因素涉及生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少鼓励性、沟通局限性、上级指引不够等；个人因素也分为能力因素和难以变化的个人特性因素。只要发
10、现绩效差距信息符合其中一种项目，就找到了绩效差距因素。如果因素是工作环境方面的或者个性特性方面的，那幺虽然进行了培训，问题也仍然会存在。这样的话，培训部门就会浮现工作无效率的状况，带来资源挥霍，是应当竭力避免的。因此，在分析过程中重要是全力发现与否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题因素分析表不存在一种固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据公司自身实际状况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找因素时尽量自己思考，不要立即就看提示得出结论。 3.制定解决方案 找出了差距因素之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案事实上指出了一
11、种基本思路，但是在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强某些。例如，“个性特性不适应工作”所涵括的范畴很大，既可指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可以指员工个人懒散或进取精神局限性，前者公司需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解雇去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。 虽然拟定了绩效差距是由于员工能力局限性的因素引起，也需要考虑员工与否具有学习的条件。一种员工的学习动机不强烈，觉得培训课程对自己的职业并不重要，她就不会积极努力地去学习。同步，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强
12、烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参与培训，培训效果自然会受到削弱。因此，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑也许导致无效或减低效率的多种因素。如果员工缺少完毕工作的知识和技能而她的受训条件又具有的话，这时培训才是需要的。 如果员工具有完毕工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、鼓励等问题阻碍公司绩效的提高，那幺培训就不是解决问题的最佳方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或鼓励制度时，或改善管理沟通时，就产生了新的培训需求，由于公司盼望达到的绩效原则变了。尽管此类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。 三、有效性与局限性 运用迅速进行员工培训需求分析的措施，虽能有效克服某些公司存在的培训目的不明确的缺陷，但是它也具有一定的局限性。这种措施用于目的小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目的大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其因素就在于，它未能从公司战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反映性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法根据公司长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种措施时，如果能结合公司战略目的、公司组织上与技术上的重大变革进行考虑，那幺有效性就也许进一步提高。
