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1、 - 7 -东北财经大学网络教育本科毕业论文论企业集团的财务管理对策关于博润集团有限公司财务管理工作的实践报告作 者学籍批次学习中心层 次专 业指导教师内 容 摘 要企业集团是社会生产力和市场经济发展的必然产物，是以资本为纽带的多个法人的经济联合实体。随着市场经济的发展，我国企业集团迅速发展，规模不断膨胀，组织结构日益复杂，企业集团的财务监控却远远跟不上其发展速度，出现了对集团内子公司财务控制乏力、集团财务风险越来越大等问题和弊病，严重制约了企业集团的健康发展。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式显得特别重要。本文通过本人在博润集团
2、有限公司几年的财务管理方面实践工作，从企业集团财务管理的特点和要求出发，结合博润集团目前财务管理现状，着重探讨了企业集团财务管理的模式以及具体的手段和措施。 关键词：财务管理 企业集团 财务控制 目 录一、工作简述1二、博润集团的财务管理现状2（一）集团母公司具有双重职能2（二）产权关系复杂化2（三）财务决策多层化2（四）财务主体多元化2（五）投资领域多元化2三、博润集团财务管理中的突出问题3（一）企业内部控制薄弱3（二）财务信息不够准确3（三）产权控制不够到位3（四）对子公司控制不足3（五）预算管理流于形式4四、解决博润集团财务管理问题的思路与对策4（一）建立系统、规范的财务管理控制体系4（
3、二）明晰产权、调整股权结构4（三）强化全面预算管理，实现利润最大化5（四）责、权、利相结合，加强对子公司控制5（五）建立集成化的财务管理信息系统5五、结束语6参考文献7论企业集团的财务管理对策关于博润集团有限公司财务管理工作的实践报告随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代企业将不再局限于单一结构的经济组织，而是向着多个经济单位的联合体趋势发展，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。由此也就决定了现代企业的管理，不应也不可能只是限于单一法人范畴，而必须面向多级法人结构的联合体-企业集团。同样的，企业集团财务管理不能仅限于集团管理总部（母公司）自身，还必须关注对
4、子公司、分公司或其他成员企业的财务管理与控制。一、工作简述博润集团有限公司是以铜铝加工、电子线缆、机械制造为主的国家重点高新技术企业。下辖博润科技有限公司、博润进出口有限公司、博润锅炉制造有限公司、广大铝业有限公司、博润铜材有限公司、博润电气有限公司等10家子公司，现有总资产12亿元，职工2000余人，占地500余亩，列全国民营企业500强。公司是国内第一家将“连续挤压技术”应用于铜加工的企业，现有连续挤压生产线20条，生产无氧铜扁线、漆包扁线、纸包线、组合导线、换位导线、铜排、铜带、铜棒、铜铝复合线能力10万吨，是国内该行业研究应用最早、技术最全面、产品最多、产能最大的企业。公司还具有年产4
5、万吨高精度铝板带、6万公里同轴电缆、1千蒸吨锅炉的生产能力。博润集团有限公司的前身为铜材厂，是在1988年由铜棒厂、锅炉辅机厂、东风汽配厂等三厂合并而成。1994年，公司设立电视电缆厂，主要研发第四代物理发泡射频同轴电缆。2000年，公司在国内首家开发出连续挤压工艺技术生产铜扁线产品，并成立电磁线分公司。2001年，公司由集体企业改制为股份制企业，更名为博润投资有限公司（控股博润铜材有限公司、博润电缆有限公司、博润锅炉制造有限公司）。2002年，公司建成平水博润工业园区，并于2003年在平水厂区建成年产4万吨高精度铝板带项目，设立博润铝业有限公司。2006年，公司研发成功连续挤压大长度铜排产品
6、，并设立铜排分公司。2007年，公司组建博润科技有限公司和博润进出口有限公司，同年组建博润集团，博润投资有限公司变更为博润集团有限公司。多年来，博润集团有限公司始终弘扬“力求完美，博采众长”的企业理念，坚持“科技创新，永无止境”的发展宗旨，奉行“重质守信，团结奋进”的企业精神。以“省级研发中心”为主体，走“产、学、研”发展之路，并承担多项国家火炬计划项目。本人曾先后在博润集团有限公司下属的广大铝业有限公司和博润电气有限公司两家子公司的财务部工作，主要负责财务管理方面的内容。本人通过财务管理工作实践得出，如今博润集团是由多行业、多层次法人组成的企业系统，层级多，管理链长，各子公司又构成相对独立的
7、管理循环，这些因素给博润集团的财务管理与控制带来很多困难。博润集团的财务管理对象不仅包括博润母公司本身，而且还包括各级子公司。博润集团财务管理的首要任务是要建立和完善财务管理体制，健全集团内部的财务控制机制。一个企业集团的财务管理模式能否适宜于其自身经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。二、博润集团的财务管理现状由于博润集团有限公司面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，博润集团母公司想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。（一）集团母公司
8、具有双重职能在以产权关系为纽带的博润集团中，母公司的职能不仅在于从事生产经营，更重要的在于制定集团发展的战略和目标，从事资本经营。母公司应该站在战略的高度把握集团的发展方向，并通过有效的管理，推动下属各子公司从事生产经营，为集团创造良好经济效益。（二）产权关系复杂化博润集团有限公司由一个母公司和博润进出口有限公司、广大铝业有限公司、博润铜材有限公司、博润电缆有限公司等10个子公司组成。从内部组织关系来看，一方面母公司、子公司均具备自身独立的法人地位；另一方面，母公司以产权为纽带垂直控制下属企业，包括拥有全部产权关系的全资子公司，拥有一半股权以上的控股子公司。（三）财务决策多层化在博润集团中，母
9、公司作为核心企业，与下属各级子公司处于不同的管理层次，财务决策的权利、内容也各有不相同。博润集团在牢固树立母公司主导地位的同时，必须正确处理集权与分权的关系，充分调动各级企业的积极性，保证集团发展战略的顺利实施。（四）财务主体多元化虽然组成博润集团的母公司和子公司在产权关系上具有控制和被控制的关系，但由于博润集团内各个企业均具有独立法人资格，具有独立的经营管理机构，是独立的商品生产者和经营者，独立承担民事责任。因此，企业集团必然存在多个财务主体，合并会计报表成为必然。（五）投资领域多元化在把铜材的主业做强作大的同时，博润集团采用多元化的经营策略。由于博润集团在资金、技术、管理等方面具有一般企业
10、无法比拟的优势，博润集团有能力从事电缆、铝业、锅炉等多种产品的经营。在增强集团主导铜材产品市场竞争力的同时，进入其他产品领域，一方面可以提高企业抵御市场风险的能力，另一方面可以进一步拓宽博润集团的发展空间。三、博润集团财务管理中的突出问题当企业集团发展到一定阶段，产权结构、管理层次、权力分配、预算控制、风险防范、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，往往成为企业集团发展的瓶颈，阻碍了企业集团的进一步发展。（一）企业内部控制薄弱缺乏风险管理意识，更没有风险管理机制，是我国企业集团财务管理中比较突出的问题。特别是像我们博润集团这样的民营企业集团，长期以来，形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人
11、员往往是孤军作战，且人轻言微。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。另外，博润集团还存在控制体系不健全，缺少企业内部控制环境、适当的控制活动及内部监督，加上信息沟通不顺畅，对已经发生的风险以及潜在的风险，未能及时发现、遏制，集团抗风险能力太弱。出现问题时往往是头痛医头、脚痛医脚而疲于奔命，根本无暇财务管理的改进和提高，结果是捡到芝麻而丢掉西瓜，使得集团效益的滑坡和资产的大量流失。（二）财务信息不够准确一套高度集成、实时的财务信息系统，对整个集团应具有很强的管理功能和决策支持功能。如果企业内部财务信息出现弊端，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，
12、一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。博润集团就缺乏这样的财务信息系统的支持，财务信息渠道不畅通，无法确定下属子公司的会计核算有没有失真、是否规范。因此，也就无法保障集团对子公司的决策管理拥有充分的、高质量的、足够的信息。而对已经存在或潜在的经营风险、财务风险无法洞察，那风险控制更是无从谈起。（三）产权控制不够到位“产权-资本”控制是最为有效、最为根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主要因素。博润集团总公司由于和有些子公司的股权结构比较复杂，在财务体制和财务组织机构等方面，往往因为定位不清、权力结构不明，总公司对子公司的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制
13、，对子公司的驾驭就显得力不从心。集团的凝聚力与整体的运行效率势必受到极大的损害，集团的财务战略与财务政策也就无法贯彻落实。（四）对子公司控制不足博润集团有限公司基于发展战略的考虑，特别在子公司空间跨度较大、市场环境瞬息万变时，为了激发子公司的积极性与创造性，增强对市场的应变能力、及时把握商机，博润集团实行的是一体化战略下的分权制管理体制。但博润集团在实际财务管理过程中，由于过度分权，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，结果损害了集团的整体利益，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。（五）预算管理
14、流于形式博润集团有限公司虽然已实行了预算管理。但由于集团下属子公司没有建立合理的价格体系和良好的绩效考评机制，子公司的经济利益和财务关系没能较好地理顺，集团的经济活动不能通过价值体系有效地控制起来，预算管理就只能停留在形式上，财务预算的作用无法充分发挥。而且集团对事中的预算进度与经营业绩对比分析也不够重视，事中控制基本可以说是没有。而对于事后分析，虽然有时基于年终考核的需要会得到一些重视，但由于博润集团的经营业绩评估系统还没有健全，和子公司相关的财务关系也没有理顺，所以事后控制也只能是蜻蜓点水。由于博润集团的预算管理对事中事后经营活动都无法起到统驭作用，有的子公司对决策的执行过程便超出了集团财
15、务管理的控制，财务预算控制就失去了它应有的作用。四、解决博润集团财务管理问题的思路与对策企业集团除了需要选择和确定合适的财务体制，同时又必须在日常财务管理方面，采用一系列有效的管理手段和控制措施，以此来规范经营，防范风险，提高效益，保证企业集团财务管理目标的实现。（一）建立系统、规范的财务管理控制体系集团公司应建立全方位的财务控制系统和健康有效的多元财务监督措施，防范及降低集团的财务风险，是集团战略贯彻实施的保证。所以，博润集团应以财务管理为核心全面推进企业的经营管理，建立以资金管理为中心的财务管理体系，控制财务风险。总公司可向全资子公司委派财务主管人员并在总公司设立财务总监，使集团的财务管理规范化、制度化和系统化。集团委派财务主管人员的人事、报酬、业务管理直接由博润集团总公司负责，由总公司财务部每年一次对委派财务主管人员签订工作责任书，明确职责，委派其代表集团利益到各子公司开展财务工作，实行财务监督。委派的财务主管人员最好是在2-3年内
