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1、集团战略发展中心业务管理办法为促进集团战略发展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目开展效率,规范和标准化战略项目拓展方式方法以及运作流程,特制定本办法。集团战略发展中心全体员工认真理解，严格遵守。第一章业务接待管理第一条 集团战略发展中心接待管理：1、中心业务接待,必须把握先请示后接待的基本原则,否者接待所产生的一切费用不予报销，其请示流程严格从OA报批执行，特殊情况允许先口头请示,后补办申报相关手续。（+)1、为了保证中心接待工作的正常开展、且高标准的完成每次接待任务;由中心业务部部长负责提前拟定多套针对集团业务的接待方案，针对每个考察团队/个人所对接业务的性质不同,挑选优质方案
2、，进行局部修订，然后报中心总经理审批执行；所有接待只要邀请董事长参加,即视为“重要接待”,所执行的接待方案,必须由集团总经理审批执行。（+)2、针对中心“重要接待”,中心总经理接待指令下达，方案签批允许执行后,即刻由中心总经理建立集团“重要接待领导微信群，第一时间在群内下发正式接待方案，由中心业务部部长统一安排、部署、沟通、预先检查接待准备工作。(）3、为了不断的提高中心的接待水平,加强中心所有人员的接待能力，完善接待方案和接待细节,在每次“重要接待”完成后，由中心业务部长负责组织接待总结会,并邀请中心总经理参加.与会期间每人发言,针对接待过程中所存在的问题进行总结，并提出整改意见限时整改,同
3、时对在接待过程中表现较好的进行表扬.、战略发展中心针对企业和政府的来访接待和对外拜访均要求做好记录,准确登记被接待对相的合作意向和浅谈重点,且详细填写来访宾登记表,所登记内容必须绝对保证客人的信息安全，未经中心总经理批准，任何人员不得对外泄露任何信息。（）6、战略业务发展中心对外接待分为“临时接待”和“计划接待”两种.凡接待当日得到通知的均视为“临时接待”，其余接待一概视为“计划接待”。为了项目有序高效推进,中心全员应该积极配合，做好相关工作,所有接待指令由中心总经理负责下达，指令中明确中心参与人员。第二章项目信息管理第二条 招投标信息的来源:电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是
4、中心收集公招信息的重要goXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX来源。中
5、心业务部负责制作招投标网络资源库，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息,并对招标项目信息初步分析（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）.对我集团下属企业满足公招项目要求条件的信息视为“有价值信息,对其进行详细登记;同时对项目金额较大(规模金额大于300万元的）,而我集团下属企业无法满足其资质要求,但具有外部资源可以弥补的项目信息,一并视为“有价值信息”；以上“有价值信息”要进行初步登记存档备案，并及时了解项目情况向战略发展中心总经理汇报，初步征求意见是否跟进。战略发展中心全员合理运用集团内部资源以及个人外
6、部资源，搜集各类、多方面的招投标、大型项目信息；信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证,确定我集团所拥有资源满足其条件后,视该信息为“有价值信息,进行登记.利用个人资源，获取相关招标信息或项目信息，且该项目最终中标成功的,视情况参照战略发展中心提成（奖励)细则给予信息提供人员额外奖励,以资鼓励。第三条 项目的分类以上“有价值信息”获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别,以及所涉及到的行业对项目进行明确分类登记,在项目登记表中针对单个工程项目的归类划分（修订前）,以下十六种类别为多选;(修订后),以下七大种类;项目分类:（修订前）房产开发、棚户区旧城改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设
7、工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、物业管理、安防工程、太阳能工程、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目.(修订后）房产开发、棚户区/旧城改造、工程建设（钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能工程、装饰装修)、物业管理、集采项目、拍卖投资收购、其他项目。(+)第四条项目渠道:由集团战略发展中心总经理负责,根据集团战略区域布局要求,选定前景巨大的川内市级城市,作为集团战略业务涉及区域,同时在区域内建立健全集团战略业务外部“项目代理人”队伍,以丰厚的项目提成奖励,吸纳区域内优秀人才，为集团在该区域的战略业务
8、推进做出贡献。(）项目代理人职责: 负责区域内相关项目信息的收集,主要包括房产开发、棚户区旧城改造、工程建设(钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能工程、装饰装修）、物业管理、集采项目（电梯、门、窗、太阳能、环保设备）、拍卖投资收购等信息（2）区域项目代理人筛选要求：1、拥有良好的个人信誉.2、区域内拥有大量的人脉资源和相应的影响力。3、拥有一定的项目对接能力。、自愿成为四川XX集团在所指定区域的项目代理人之一,努力为集团收集项目信息,协助战略发展中心完成项目对接。（3)项目代理人提成兑现:项目代理人施行无月薪制。由“项目代理人
9、”发掘项目信息,并报送集团战略发展中心初审，由集团和“项目代理人”一并完成项目实质性对接，最终完成集团项目立项后,视项目规模和难度等多方面因素,由战略发展中心总经理出具XXX项目外部“项目代理人”提成方案报集团董事长,按照终签意见执行.支付原则：在完成集团项目立项前，一切项目对接费用由“项目代理人自行承担,该部分费用待项目成功落地后在其佣金提成中体现;一旦项目通过集团项目评审,并完成集团立项审批手续,即视为项目立项成功,其后项目对接所生产的一切费用由集团承担；为了充分挖掘项目价值，使项目利益最大化，并充分调动“项目代理人”在项目对接中的积极性。其佣金提成支付严格遵循分条件、分步骤支付的原则,且
10、严禁执行一次性支付佣金提成； 第四条 项目评审管理:集团战略发展中心牵头负责建立集团外部专家库和集团项目评审小组,集团战略发展中心总经理为筛选外部专家库成员的第一责任人，在专家选择过程中务必以入库专家的专业能力作为入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则;最终由集团战略发展中心负责建立集团外部专家库清单,妥善保管相关专家的信息:(一）外部专家组和内部评审组的职责：主要负责集团战略发展中心上会项目的评审、分析。(二)集团外部专家库建设:、(修订前）专家库项目类别需求:房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。(修订后)专家库项目类别需求：法律专家、税务专家、工
11、程造价专家、房产开发专家等。2、专家库成员要求：所邀请的专家在行业从业经历不得少于0年，（+)拥有相关行业的大量实际操作经验和成功案例。（删除)(1）每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家(三）集团内部项目评审小组的职责:集团战略发展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审.(四)项目立项项目评审会由集团战略发展中心负责组织召开。要求快速明确项目准备上会资料，及时召开会议,按照“先内部讨论、再上集团平台”的原则组织会议。、战略发展中心负责视项目进展情况,不定期组织召开项目评审会。会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团分管领导、以及对应集团内部项目评审小组
12、相关成员，需要外部专家介入的应提前通知相关项目外部专家参加.2、会议组织召开前，集团战略发展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人完成关于 项目分析表内容的梳理后,拟制项目分析报告，报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合项目实际推进为导向,上述资料准备齐全，先组织中心内部进行讨论，讨论通过后，即视为项目立项成功,然后由经办人对商集团会议平台讨论的资料进一步进行完善和调整，随即组织召开集团项目评审会议。、集团项目评审会议结束后,由评审小组决议是否参与被评审项目,由集团战略发展中心的负责人在次日下班前完成协作单位工作协调函的下发，并与对口单位 “协助人
13、办理战略发展中心对外资料移交登记表手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成工作协调函相关工作,未及时完成工作协调函相关工作，影响项目正常推进的,战略发展中心有权进行考核.4、项目评审会议涉及到集团公司商业机密,属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。第三章 项目协调管理第五条 （修订前)集团各分公司每年3月日和9月1日之前,向集团战略发展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会,各分公司上报对接人员参会若公司因人员离职、岗位调动等原因需要临时对对接人员进行变更的，需及时通知战略发展中心,战略发展中
14、心接到变更后，应立即将对接人员的名单和联系方式进行变更.(修订后)为了快速推进集团战略发展业务项目;抓住时机，保障业务的快速推进，将集团各分公司总经理纳入中心项目组成员,全面负责战略业务各板块的协助和对接。若公司领导职务变更或调动,工作交接过程中需对相关工作做好安排和交接;岗位变换后未与接任领导做好相关工作安排,无交接记录，导致相关工作无法完成，其责任由上一任领导承担。（删除）第六条集团战略发展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单,建立分公司协助人员联系表，并根据各公司上报人员变更情况,对表中内容进行更新存档。(修订前)分公司对接人员协助战略发展中心项目工作的开展,视项目成功落地后的情况
15、进行奖励;(修订后）分公司总经理协助战略发展中心项目工作的开展,视项目成功落地后的情况给予相应奖励;第七条分公司总经理项目对接职责:(一)负责安排人员根据项目需求协助准备项目资料。(二)负责安排人员跟踪完成工作协调函的工作安排。（三)负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈、接待。(四）负责配合中心对项目进行检查。(五)负责统一安排人员完成集团战略发展中心临时安排的其他项目工作。第八条 合同:（一）合同会审责任人:战略发展中心为具体项目合同签订的第一责任人,负责组织项目合同会审会议的召开、项目合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订;项目所涉及到行业的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、协助合同修订。（二)合同会审会议1、会议召开条件:工程修建、集中采购项目在中标后15个工作日内,由集团战略发展中心总经理或相关业务经办人负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件,组织中心相关人员对合同进行初审,对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、
