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1、绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最核心、最能增进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通可以及时排除障碍，最大限度的提高绩效。笔者在此根据自己近年来所理解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在公司绩效管理中的作用、绩效沟通的方式措施，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。 一、对的结识绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。公司的绩效管理说究竟就是上下级间就绩效目的的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一种过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目的的设定开始，始终到最后的绩效考核，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开
2、展，减少绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不也许拥有一种高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺少沟通带来的悲观影响。 持续的绩效沟通对于上司和下属均有着非常重要的意义。 对于上司来说，通过沟通可以协助下属提高能力；有助于考核者全面理解被考核员工的工作状况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者可以掌握评价的根据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切有关的鼓励机制的满意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到有关自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作局限性之处或产品
3、质量等信息，以便不断改善绩效、提高技能；协助员工及时理解组织的目的调节、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目的和工作任务等；可以使员工及时得到上司相应的资源和协助，以便更好地达到目的，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处在孤立无援的境地。 二、掌握和运用好绩效沟通的措施、方式 绩效沟通的措施可分为正式措施与非正式措施两类： 1、正式沟通措施。是事先筹划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参与的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，重要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或常常
4、在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面体现能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保存必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和履行解决问题的措施是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较进一步的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有助于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和原则上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参与会议的人员互相之间能掌握工作进展状况；通过会
5、议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。 2、非正式沟通措施。非正式沟通是未经筹划的，其沟通途径是通过组织内的多种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，立即就可以进行简短的交谈，从而使问题不久得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。 三、把握绩效沟通的核心点，提高沟通的质量 1、事先应筹划好应沟通的内容。 总的来说，绩效沟通的内容涉及六个方面： （1）阶段工作目的、任务完毕状况。应对照绩效考核表、岗位阐明书和工作
6、筹划，就每项工作完毕状况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完毕状况进行逐项讨论、拟定。这重要是对员工过去一种阶段绩效考核成果互换见解，以谋求达到共识。 （2）完毕工作过程中的优良体现。重要是挖掘下属工作中的闪光点，最佳列出具体事例加以证明。这项沟通规定主管注意观测和发现员工在平常工作中体现出的优秀方面，及时予以表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管一方面要切实发现员工身上的闪光点，如某些不是员工职责范畴内的事情（哪怕再小的事情）员工积极去完毕，看待工作完毕成果超过原则或预期诸多等。但要注意不要表扬某些不值得表扬的行为，如员工应当做到的事情。另一方面要注意表扬一定
7、要具体，表扬的内容要以事实为根据，态度要明确。 （3）指出需要改善的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的因素，描述下一步该如何克服和改善，同步提出自己的建议。 （4）描述公司领导或她人对下属工作的见解和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表达感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同状况（事实严重限度、员工个性特点等）拟定与否需要阐明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的见解，协助制定改善措施，或和员工一起向有关部门解释因素，通报解决方案等。 （5）协助下属制定改善工作的筹
8、划。协助下属对需要改善的地方制定改善措施和行动筹划，对实行过程中遇到的问题或需要的支持提供指引和协助。 （6）下一阶段绩效工作目的、筹划的制定和确认。要点在于和员工一起讨论、拟定工作目的、完毕进度表和检查考核筹划，让员工对完毕的目的、阶段性目的、何时反馈等有明确的结识。 2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。 在绩效筹划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目的和工作原则经与员工讨论后达到一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指引和协助下属制定好筹划。如我们公司实行的“三级负责制”就是如此。 在绩效辅导阶段：沟通的目的重要有两个，一种是员工报告工作进展或就工作中遇到的障碍向主管
9、求助，谋求协助和解决措施；另一种是主管人员对员工的工作与目的筹划之间浮现的偏差进行及时纠正。员工在完毕筹划的过程中也许会遇到外部障碍、能力缺陷或其她意想不到的状况，这些状况都会影响筹划的顺利完毕。员工在遇到这些状况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的因素。如果属于外部障碍，在也许的状况下主管要尽量协助下属排除外部障碍。如果是属于员工自身技能缺陷等问题，主管则应当提供技能上的协助或辅导，辅导员工达到绩效目的。 在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通重要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同步，主管还应当就员工浮现问题的因素与员工进行沟通分析，并共同拟
10、定下一阶段改善的重点。 在考核后的绩效改善与在职辅导阶段，沟通的目的重要是跟踪理解整治措施的贯彻状况，并提供有关支持。具体地说，一是要常常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整治的贯彻状况，纳入到下一轮绩效考核的根据收集中，做到闭环管理。 总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才干做到有的放矢。 3、掌握好两大沟通技术倾听技术和绩效反馈技术 (1)倾听技术 在进行绩效沟通时，作为主管，一方面要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反映，通过倾听去理解别人的观点、感受： 呈现恰当而肯定的面部表情。作为一种有效的
11、倾听者，主管应通过自己的身体语言表白对下属谈话内容的爱好。肯定性点头、合适的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 避免浮现隐含悲观情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表白：你很厌倦，对交谈不感爱好，不予关注。 呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势体现出开放的交流姿态，不适宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、课本等。 不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反映，让下属把话讲完；不要容易打断下属，一定要鼓励她讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于辩驳；先不急于下定论，务必听清晰并精确理解员工反馈过来的所有
12、信息；再一次与下属核算你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并体现自己的想法。 (2)绩效反馈技术 管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术： 多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“协助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循8020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20的时间才用来“指引”、“建议”、“发号施令”，由于员工往往比经理更清晰本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应当如何如何。 沟通的
13、重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么限度了？”或者说，“我如何才干协助您？” 反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的杰出工作给人们留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到鼓励或克制的效果，反而易使员工产生不拟定感。 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免
14、说“你应当，而不应当”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的” 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最佳等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和鼓励。 反馈谈话的内容要与书面考核意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。考核者在同下属进行面谈的时候，常会浮现这样的状况：对下属的缺陷不敢谈或不好谈，总觉得谈缺陷时放不下面子，因此，谈出来的重要是长处，对于缺陷则一带而过。这样的面谈，看起来氛围不错，双方都觉得快乐，但是，这样的成果常常不好。这种面谈的重要问题有：下属得到误导，觉得自己体现还可以，此后还这样体现下去；当时双方都
15、快乐，但是，当反映下属真实状况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；这样的谈话，不能协助下属解决问题，改善绩效。对的的做法应当是：对下属在工作中体现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清晰产生问题的因素，指出改善的措施。 在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表达不满意时，应容许她们提出反对意见，而不能逼迫她们接受其所不肯接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行进一步理解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的阐明，通过良好的沟通达到共识。 4、发明有助于绩效沟通的环境 拟定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样人们才干静下心来，充足地进行交流，而不会受到其她事情的干扰。应当避免如下时间：刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。 选择最佳的场合。单独的一间办公室，是最抱负的地方，办公室的门要能关上，不适宜让别人看到里面进行的面谈过程。 布置好面谈的场合。最起码
