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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-解决我国中小企业绩效考核问题的对策一、制定明确而有效的考核标准4.1更新观念，加强内部管理。 在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起
2、来，加速生产力的发展，实现自身的经济效益和社会效益的发展。4.2为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。制定绩效标准应遵循以下原则： （1）绩效标准应该是具体的、可衡量的； （2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准； （3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套； （4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过
3、考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。4.3提高绩效考核手段的可操作性要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为
4、的考核偏差，建立绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核“双管齐下制度；进行”多面评价“即360度绩效评估，逐步走向以评估考核为基础的能力主义 管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。 鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。（二
5、）、构建良好的绩效考核体系 1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织 绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计 组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部 门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：（1）以“百分制”记分汇总考 核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考 核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。 然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分
6、=员工绩效 考核得分部门绩效“调节系数”。（2）部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门 负 责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调 节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2; 合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节 系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。 这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。 2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩
7、效进行比较 从而进行绩效考核。 企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件 、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。 3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来
8、才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。 4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核 者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同 级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定 的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的 精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方 面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直 接影响考评效果。三是考核人员各方所
9、占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司 所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核 质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明， 同时评价对员工 的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力， 有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客 户的评价。 员工绩效的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。 考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、 教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性
10、、协调性、积极性和责任感等四方 面的内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能 力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指 导监督等方面获取信息。根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符 合。 5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对 熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目 制工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员 工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效
11、评估的间 隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高 工作效率，则间隔期限应当短。 6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程 中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与 职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。 7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的 团队，再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划
12、时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。 在这一方面，科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考 核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面 谈(Appraisal Interview)方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为 进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告 。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的
13、原因从而采取 针对性的措施。（三）有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 1、较明确的组织架构和岗位职责 中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 2、考核指标要尽量“精” 考核
14、指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。 3、考核人考核要“准” “准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指
15、标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 4、考核结果使用要“快” 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 5、对考核流程的过程要监督指导 前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，
