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1、三重一大”决策制度执行中存在的问题与对策浅议国有企业存在的问题与对策浅议国有企业精品办公文档浅议国有企业“三重一大”决策制度执行存在的问题与对策（三等奖）来源：监察部（纪委办公室）发布时间：2016-02-04国有企业廉政监督是党风廉政建设的一个重要组成部分，是推进国企党风廉政建设的必然要求。在国企实行“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）决策制度，是党对国企从源头治理腐败、控制各类案件发生、减少经营决策失误的重要体现，是促进党员领导干部廉洁从政的重要举措。“三重一大”决策内容亦 是员工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题，更是纪检监察工作的重点。近年来，国有企业
2、在贯彻执行“三重一大”决策制度过程成效是 显著的,但在实践过程，企业内部仍然存在一些问题。一、贯彻执行“三重一大”决策制度存在的突出问题调研发现，虽然企业制定了实施细则，但实施过程所呈现出来 的问题,依然潜藏廉政风险，主要表现在：存在违规决策，个人或少数人 说了算的现象；“三重一大”决策制度不健全，或者缺乏可操作性；对“三重一大”决策制度执行情况的监督检查和责任追究不到位；个别领 导违反“三重一大”决策制度原则，致使权力得不到规范运行和有效监 管等等,造成这些问题的原因主要有：一是权力过于集，责职不明确。在个别国有企业领导班子 ，主要领 导民主意识不强，专权集权思想严重，认为自己是单位“一把手
3、”，大事 小事自己说了算，自己“拍板”决策的就是政策，习惯了管理他人，不习 惯在监督下用权；在这种心态支配下，有些党政正职往往大权独揽，以 “老大”自居，对“三重一大”事项集体决策置若罔闻；有的领导身兼两职,党政大权集于一身，独断专行，对上级的监督，认为是有意找“茬 子”，对身边和下属的监督，认为不服从领导是拆台，把不同意见看成是“杂音”，有的甚至还对 持不同意见者打击报复；有的副职参与“三重一大”决策时，以主要领 导意志为转移，往往“跟着举手”。凡此种种造成集体领导决策与个人 说了算界定不清，开会只是“走过场”，做个会议记录，正确了显得自己 决策高明，出现失误就以集体决策来推卸责任。二是民主
4、意识不强，决策形式化。有的国有企业主要领导自认为自 己能力强，不善于听取别人的意见和建议 ，在决策过程习惯搞“一支 笔”、“一言堂”，“老子天下第一”的错误思想膨胀，使“三重一大”集体决策形式化；有的党政主要领导表面上按集体决策的程序进行 但暗地里搞事先打招呼，使党政正职的真实意图在开会前大家就心知肚 明了，导致党政正职的“末位表态”变成最终“结论”，集体决策流于形式;有的党政主要领导明知所要研究的议题得不到大多数人的赞同，但依然按集体决策的程序上会讨论 ，窥探其他班子成员的态度，如确实 事与愿违，则在下一次会议上变换议题轻描淡写地说一下 ，不置可否，会 后实施；有的以决策事项情况紧急为由，不
5、事先通知班子成员而搞临时 动议;有的主要领导由于调整频繁，很容易产生追求短期效益的思想，把 企业的长远利益放到一边，急功近利,盲目决策等。三是落实制度不力，作用发挥差。许多国有企业都制定了“三重一 大”相应的措施和办法，企业职能部门理应自上而下地坚决贯彻执行。 但在实践过程，由于措施过于原则化，可操作性不强，缺少详细的内容、 具体的标准、执行的力度、结果的检验，以至于集体决策、民主议事仍 然是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，没有落实到行动上，影响了 制度的执行力、生命力；还有,决策层思想认识不统一、不到位，导致决 策缺项、流程脱节；有的班子成员作用发挥不好，在决策有意见不发表， 怕承担责任，
6、怕主要领导对自己有看法，明哲保身，但求无过，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效 果。四是缺乏有效监督，责任追究不力。“三重一大”事项集体决策制 度的目的是加强对党政主要领导的监督，防止个人说了算。但由于监督 体制机制固有的弊端，实施效果并不理想，原因在于“三重一大”决策 过程缺少有效的监督，出现“上级不想监督，下级不敢监督”的状况；有的企业没有健全相关的监督机制，没有纪检、监察、审计等内控体系和 监督部门的人员参与，没有委派有关部门进行监督，导致实施过程监督 不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题，责任人得不到及时的追究；有的企业纪检部门直接参与“三重一大”事项的 决策,
7、主要通过听汇报、看材料、参加会议等方式了解，导致监督不深入、不全面、不及时，难以起到发现问题、监督制约的效果 ，在一定程 度上影响和制约了纪检部门监督职能的发挥 ；还有班子成员虽有不同意 见，但因担心与“一把手”处理不好关系，而不敢发表意见，班子内部的 互相监督形同虚设。二、贯彻“三重一大”集体决策制度存在问题的原因以上问题，固然有这样那样的原因，但综合分析，重点可以概括为以 下几个方面。（一） 权力过于集。在国有企业领导班子配备过程，注重了“一把手”的功能和作用，忽视了副职的作用。这样的领导班子有利的一面是 主要领导只要能科学决策、正确决策 ，就可以实现上下执行一致，运行 无杂音；但不利的一
8、面是缺少集思广益，不能充分发挥副职的作用，把副 职置于只要能干活，不需要思考问题的境地。主要领导党政一肩挑，权力过度集的时候，最容易出现这样的问题。（二）“一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强，不善于听取别人的意见和建议，错误思想膨胀，就会出现“三重一 大”集体决策的形式化。（三）短期思想严重。企业领导，特别是主要领导由于领导岗位调整 频繁,很容易造成追求短期效益，急于建功立业的思想意识。把企业的 长远利益放到一边，搞个人急功近利，出现乱投资、乱决策、突击提干 等情况。（四）班子副职有畏难思想，作用发挥不够。对于绝大多数主要领导他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策发挥作用
9、，为企业发展出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失 ，在决策有意见 不发表。一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法 三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等 ，使集体决策达不到集体 研究讨论的效果。（五）制度贯彻落实不到位。国有企业制定“三重一大”集体决策制度就要自上而下地坚决执行，决不能只停留在口头上，导致决策缺项, 缺少环节等。（六）缺乏有效的监督。在决策过程缺少有效的监督 ，往往出现“上 边不想监督，下边不敢监督”的状况。决策的效果无法评定 ，决策的合 理性、科学性、长远性得不到操控。（七）责任追究不力。决策后在实施过程出现问题得不到及时的纠正,责任人得不到及
10、时的追究，经常是责任人出现决策失误后，大不了调 整个岗位,级别不变，待遇不变，官照当，权照有,钱照拿,谁奈我何？如果 能实现“三重一大”决策责任终身追究制度 ，企业的“三重一大”制度 就能够得到很好的执行和落实。三、贯彻执行“三重一大”决策制度的对策建议国有企业“三重一大”决策制度是一项科学规范的制度，只有认真细致地做好每个环节的工作，才能充分发挥这项制度的作用。解决执行 存在的问题，应从以下六个方面加以改进：（一）对“三重一大”决策制度要加强思想教育 ，增强正职自觉接受 监督的意识。思想认识的深度决定接受监督的态度。首先 ，要加大民主集制原则 的教育，要使党政正职自觉做到认真贯彻民主集制原则
11、，进一步坚持和完善议事规则和程序，做到集体领导、民主集、个别酝酿、会议决定;凡属“三重一大”决策事项，必须坚持事先调查论证、会上集体讨论、 党政正职末位表态等规定，决不能个人或少数人说了算。其次 ，要加强 党政正职接受监督意识的教育，通过正面教育激励和反面典型警示 ，使 他们树立正确的政绩观、利益观和事业观 ，把组织监督、员工监督和各 方面的监督看成是对自己的关心和爱护，而不是把监督看成是对自己的 束缚，做一个自觉带头接受监督的领导者。第三，要加强对监督者自身教育,通过对纪检监察干部自身教育，进一步增强他们反腐倡廉的信心和决心,在思想上树立勇于监督、善于监督、积极监督、主动监督的思 想观念。（
12、二） 对“三重一大”决策制度要坚持民主集制，确保程序详实规 范。“三重一大”决策制度是用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权，要形成既相互制约又相互协调的权力结构和运行 机制。国有各企业要根据自身实际，对集体讨论的方式、步骤、议程、 时限等尽可能地细化、量化，制定操作性较强的工作流程，确保“三重 一大”制度得到有效的落实。决策事项之前 ，应当提前告知所有参与决 策人员，提供相关材料；与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责 人最后发表结论性意见；会议决定多个事项时，应逐项研究表决，特别是 在重要人事任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部 门的意见。会议决定的事项
13、、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。（三）对“三重一大”决策制度要纳入惩防体系，确保有章可循。贯彻执行“三重一大”决策制度，是从源头治理腐败最有效的途径 也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容，其内容应由原则性要求向具 体要求、一般性权力向要害权力、权力执行向权力决策延伸，对关键权力制约和监督的指向更加明确。追究的五种情况是 ：一是不履行决策程 序,不执行或擅自改变集体决定;二是未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；二是违反设定的内容和程序而造成决策失误的；四是未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；五是执行决策后 发现可能造成损失，能够挽回而不采取措
14、施纠正的。落实责任追究要区 别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决 策失误者所应承担的责任及处罚措施。通过对主要领导进行适当的处 理，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，约束责任人的 决策行为。（四）对“三重一大”决策制度要融入现代企业管理，确保科学决策。贯彻执行“三重一大”决策制度，要将其充分融入现代企业管理。 一要内容具体，比如在大额资金使用上，多少数额由班子成员集体决策， 多少数额由主要领导签字，多少数额由分管领导确定，都要加以明确，防 止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。二要程序合 理，“三重一大”事项在决策前，先由职能部门提出方案，进
15、行可行性研 究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；在决策时，班子成员应对决策事项逐个 明确表态及说明理由，形成会议记录；在决策后，由班子成员按分工和职 能部门负责组织实施，不得擅自改变决策；对参加集体讨论的人员范 围、会议主持人、表决方法等，都应制度化。三要方式正确,集体讨论“三重一大”事项，应根据不同内容，不同情况选择 不同会议决策，对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策，必须做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究 不决策,确保决策的民主化。四要全程跟踪，在决策实施过程，失误是难 免的,这既有外部条件的变化，也
16、有当初决策时就存在的失误，原定决策 方案已与初衷背离，甚至影响决策目标的实现时，就必须对原有方案进 行修正；不断纠偏纠错，拾遗补缺，才能确保决策的正确性与科学性，从 而降低风险，达到决策的最终目的。（五）对“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策，确保职权明确。要保证“三重一大”决策制度的正常运行 ，必须从管理的每个方面 为决策的正常运行搭建平台。一是要加强企业领导班子建设，按照“交叉任职,一岗双责”的原则，建立和完善有利于发挥党的领导集体决策 作用的组织领导体制，加强“四好班子”建设，为发挥党的政治核心作 用提供组织保证。二是强化班子成员责任意识，建立领导干部工作责任 制,实行工作分工负责制，主要领导要敢于挑担子，善于谋大事
