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1、公司的组织效率和员工效率如何提高中国和其她西方国家的制造公司在管理方面存在的差别体目前诸多方面，而有关公司运营效率、工作速度和工作时间的管理也非常不同。中国在乎速度，西方讨论效率在中国，公司也会更多地提到“速度”，而不是 “效率”，这阐明我们社会目前是规模导向而非效益导向的现实。与国内公司总是把销售规模放在嘴边而不提效率不同，在美国和其她西方公司里，公司里一般不会单独强调销售。比较现代的制造公司，总是把钞票流水平放在第一位，然后是利润。特别是上市公司，她们第一重要的指标是EBITDA（利税折旧摊销前利润）。这个指标事实上综合了公司的钞票和获利规模。中国的文化最讲面子，连公司大门都会比同等规模的
2、美国公司大。而骨子里呢，中国人上百年来都穷怕了。刚刚脱离短缺经济时代不久，千千万万个公司家们都非常爱惜千载难逢的发展机遇，全力以赴、只争朝夕地扩大公司发展规模，自然地构成了国家持续三十近年、欣欣向荣大发展的壮阔场面。同步，中国人讲究不露富，自然也不把利润放在嘴边。“规模那么大，利润随你想象”。但是，苏醒的公司家都意识到，再以过去三十年的成功经验继续应对公司目前和将来的问题，已经不也许那样有效了。沿海无数制造公司的老板心里清晰，她们的公司利润一年比一年少。按照迈克尔波特的竞争五力模型和中国公司的极为有利的初始竞争条件使得中国的第一代公司家得以以超乎寻常的速度积累财富和成功。从这个意义上来说，在过
3、去的三十年里，中国公司追求速度就等于追求效率，由于在外延式的经济房展条件下，不需要引入精益生产、平衡记分卡等复杂高档的公司管理措施。水平发展，照葫芦画瓢，就是最简朴直接的赚钱方式，就仿佛在一种没有对手的跑马圈地运动中，跑的越快，占得地方就越多。但是，能否继续保持成功，适应时代的转型升级，让她们的成功和财富一同传给她们的第二代、第三代，应当是能在所有第一代成功公司家中分出高下的下一种回合。对的制定战略和进行重大决策从跟本上影响公司发展速度阅读世界着名公司兴衰的案例，我们会得出这样的结论：一种对的、合时宜的公司战略会在公司的生存期中起到最大的作用。例如巴菲特，五十近年间，她的价值投资战略使她成为全
4、世界最富有的人，而在同期里，无数的公司却早已不知去向。相对于西方公司，最有比较意义的是中国的民营公司。杭州意锐公司管理顾问公司的总经理吴先生在浙江地区为诸多民营公司提供过公司战略服务。她发现，也许至少有超过一半的民营公司历来没有认真系统地走过公司战略的专业制定流程。有诸多公司家明白政府的号召，加上自身的敏锐和坚决，她们的决策和努力与市场的发展事实合拍，达到了成功。但是，成功的公司家远比失败的少。并且过去成功也不一定意味着永远成功。公司战略是公司家根据自身条件对公司发展方向、内容和路线的把握。从这个意义上来说，对的的战略像舵，是公司发展速度的最大保证。一种在对的道路上行走的瘸子，可以比一种在错误
5、道路上疾驰的健康人更先达到目的地。随着公司初始条件的恶化，后来公司选择对的战略的难度会越来越大，公司发展的风险也就越来越大。我参与过多次欧美公司制定公司战略的工作流程。与中国不少公司都是老板一种人决定战略不同，西方公司大多数都是由总经理、市场销售、财务等高档领导团队共同制定，有时也会请分销商和客户的代表，也许一起做VOC（一种倾听客户声音的流程措施）。有些轻松自然，有些古板好笑，不管是总裁还是总监，每个人都要单独用一种小纸片书面回答会议主持者每一种并不太深奥的问题，然后贴到墙上，过程非常缓慢。战略制定过程有的公司是以最高领导人为主引导完毕的，有些则靠外脑协助。这些公司制定战略时主持者所引导的讨
6、论内容总是大同小异。总的感觉是，由于市场充足的竞争，靠单个公司家的洞察力和决断力，在现代竞争社会，很难再像西方一百年前，中国二三十年前那样有比较大的选择对的的几率。因此，需要运用专业的战略理论指引，发挥公司内外各功能专业人士集团的经验和智慧共同完毕公司战略的选择。决定战略只是一部分，更重要的一部分是战略实行。这方面中西方差别比较大。中国的公司多半是老板心中有数，员工并不清晰。由于中国有“民可使由之，不可使知之”的集权文化特点，这样做似乎也是老板员工两以便。但是，我们都懂得人治公司的特点，好处是决策迅速，缺陷是随意性强，稳定性和可持续性差。西方上市公司通过组织再造、目的分解和平衡记分卡等手段将大
7、的战略目的层层划分为子目的、各个单位的战略、各位领导人的具体职责和指标，这些和罗伯特坎普兰她们讲得差不多。然后每月、每季、每年进行财务和人事考核。另某些特别强调流程的公司则会通过开会、讨论、张贴实行图等方式机械地把集团公司战略贯彻到子公司、子公司下边的部门以至最底层。单就中西方公司决策过程自身来说，毫无疑问，中国公司的决策速度超快，一拍板就匆匆上马。西方公司就慢了许多，特别是某些德国和英国的公司，在面对中国一日千里、瞬息万变的新兴市场时，用她们在自己国家习惯的方式应对，简直就是在高速公路上用老牛拉车，生生就把公司在中国大赚一把的机会挥霍掉！另一方面，我也见过数不清的中国公司，成天急急火火、历来
8、没有时间安静下来哪怕半天时间讨论战略，她们的公司二三十年后还是在给别人代工，利润空间越来越窄。中西方公司在决定公司生死存亡的战略制定过程中的不同，也反映在公司项目的决策中。在中国，老板也许在一夜之间就定下几千万的项目，但在西方，需要层层论证和审批。买一种几百万的设备也要几种月地核算、分析。一次，面对大客户中国一汽加快交货速度的规定，我们的美国CEO答应一套为她们准备的、由荷兰工厂制造的生产线将在90天内到位。没想到事后那个对中国业务本来就持怀疑态度的荷兰公司负责人觉得这不合流程规范，必须继续按部就班。期间她们的领导和工程师该休假休假，该旅游旅游。对于我们急得要死的中国公司来说，她们欧洲人太慢、
9、太懒了！而对于欧洲人来说，你们中国人慌慌张张地忙什么呢？那么急质量能好吗？的确，她们的产品缺陷PPM只有六十几（百万分之六十几），而我们的是几千（千分之几）。可是在中国，这就较好的嘛！但她们说，我们的品牌规定是全球质量一致。在中国革命史上，毛主席之因此超过王明，是“把马列主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合”。同理，努力把西方公司决策过程科学严谨和民主的精髓与中国公司灵活快捷、因地制宜的理念相结合，是中外公司在中国共同的成功之道。运用这样的法则，笔者在近来的一次客户项目服务中，没有听从投资人大干快上的规定，坚持等到行业专家给出系统分析和全面筹划。发现项目的战略方向对的，但具体操作路线不清，
10、且环节方略有误，通过调节梳理达到共识。谋定而后动，虽然要放慢几种月的脚步，却可以避免投资损失。但分析过程并未如西方公司那样连篇累牍。公司、经营和赚钱模式的效率在西方，工业文明经历了四个发展阶段：小作坊、大规模生产、个性化生产、有关多角化公司。也许目前应当加上第五个阶段：两化融合。西方从大规模生产阶段转向个性化生产阶段后，发现公司无法什么都自己做。特别是上市公司，发现纵向整合的规模生产的资本升值效率太低，由于上市公司的市场价值由每股市盈率决定。占用资金越少，终端产品赚钱越高，公司的市值就越大。于是，从上世纪70年代起，众多的末端消费品公司就挣脱了锻造、锻压、钣金、机加工等上游工艺环节，产生了诸多
11、DPATS（Design, Procurement, Assembly, Test, Service），高回报精益公司。在中国，由于改革开放的时间只有三十近年，许多公司刚刚走过美国公司发展的第二个阶段规模生产阶段。虽然比较先进的公司已经开始用外包的方式减少上游零部件生产的瓶颈，但是诸多公司仍然没有清晰地决定对公司进行主线的精益化改造。笔者曾经用了三年时间带领团队对一种被合资和收购的老式国企进行过彻底的精益公司改造，使得公司人均产值、单位面积生产效率和公司净资产回报率均增长百分之几百，而公司总人数、总工作时间并无显着增长。公司的运营效率公司的组织效率和员工效率中国人以勤快着称。许多公司家在谈到中
12、国员工长时间的工作时都会非常感性地说：“我们中国比不了人家的品牌、技术和实力，如果我们再不努力某些，我们拿什么去和别人竞争？！”这个话自身一点没错，非常动人，我也认同。但是，我也发现对于许多公司家来说，这似乎是她们在通过了二三十年靠胆识、速度和刻苦获得成功之后，在面对由越来越步入困境的“悲惨制造”模式、从“红海战略”向“蓝海战略”转型升级面前尚未理清思路的一种普遍而实在的困惑。逻辑的问题是：诸多沿海中国制造公司已经从过去的20%以上的净利润降到了几乎为零，员工的工作时间有的已经是每周六、七天、每天大概10个小时了，面对每年百分之十的原材料和人工成本的上涨，外加4%的人民币升值，那些大部分靠出口
13、的公司尚有多少从“更加努力地工作”中获得生存和发展的空间？我接触过一种大型的出口公司。老板可以说是精力过人，能力一流。对于她，工作就是生活，生活就是工作，每天18个小时，每周7天，怀揣两部手机，电话成天响个不听，睁着眼的时候都在工作。由于她个人的传奇经历，在公司至高无上的地位，就她本人来说，无疑是公司中最高效率的个人。和诸多公司家同样，公司的一草一木都浸泡着她的心血，每一笔花销都要她亲自审核，非常节省。可是在我看来，她的公司总体挥霍惊人。第一，由于老板太忙，任何人与她开会，一半时间会被从两个手机里不断打进来的电话打断，于是，与她的会议（固然都是高层），所有参与者的会议效率会被打折一半。第二，人
14、太忙的时候，很难有时间和耐心听别人将问题，特别是基层的人讲问题，或者老板不想听的问题，更别提学习、提高、修正自己了。基层问题不能及时对的地上达，对公司发展危险的。如果当月的问题当月解决效率是1，当月的问题拖了快半年，效率就变成.2%了。第三，由于公司中所有的事情老板均有答案，手下几百名办公室员工都懒得动脑筋了，“由于什么事老板都想好了，我们就等着好了。”由于老板觉得有志向的员工都应当是刻苦和以厂为家的，人们基本上都是7天上班，有事没事坐在那里，疲倦不堪，又不敢积极做什么事情，何谈效率？这样的状况自然会把罗伯特坎普兰发现的75%不能从老式财务指标捕获的公司市值大部分挥霍掉。麦克雷戈斯（Dougl
15、as McGregor）说旧时代基于对于人本性懒堕、对组织漠不关怀的见解而形成的种种管理措施是X理论，而她自己则发明出Y理论。Y理论觉得人并不是本性懒惰的，而在于工作对于她是一种奖励还是惩罚。如果组织有合适的鼓励机制，人就会变得积极。相反就被动。后来，管理大师彼得德鲁克、研究同样资源配备却经营效果两样的公司中由人的工作状态决定的X效率理论，质量管理的八大原则，以及现代精益生产理论都把现代公司对员工的管理提到更高的高度，觉得员工做得不好，一方面是管理者的问题。管理不上水平，同样的生产要素投入，优秀公司和落后公司的经营效果却是天壤之别！公司的供应链效率严重影响中国公司效率的另一种问题是供应链体系瓶
16、颈，足以成倍地阻碍公司发展的速度。笔者曾经考察过一种机电公司，其硬件设施和人员规模似乎足以支持十五个亿的产值，但实际的销售只达到这个数字的三分之一。其中最大的问题就在供应链。一方面，也许由于老板出于管控安全的考虑，公司的组织图中主线看不到供应链的影子。在这个公司中，没有战略采购组织，供应商的选择实际是由老板家族的人自己在体系外管控；平常原料的采购部也不在生产副总经理管辖的生产体系内，同样由生产体系外的家族成员负责；生产筹划在生产副总经理之下，但当她们在原料和筹划方面浮现问题时，不敢直接与生产体系外的由家族控制的采购部门理论，必需要通过生产副总经理去客气地协调。质量部也不归生产副总经理领导，这也许要么是对二十年前TQC运动的机械照搬，要么就是这个“生产副总经理”主线就比现代公司“供应链总监”的
