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1、浅析房地产企业的供应链管理中的-不确定性因素分析摘要：近年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如供应链管理（SCM）注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。本文通过对房地产企业供应链管理中的不确定性因素进行的分析和探讨，供已经实施供应链管理的房地产企业进行参考。关键词： 房地产 供应链 不确定性因素一、引言：随着近年来土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的陆续出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着重大机遇和挑战。从国内微观形势
2、来看，房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭“831”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“831”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这预示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册的房
3、地产企业6万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。从国际宏观形势来看，随着经济全球化和知识经济时代的到来，世界呈现了明显的国际化和一体化的趋势，企业的经营管理模式亦随之发生了很大变化；与此同时，
4、用户需求的个性化也导致不确定性显著增加。新的生存与发展环境呼唤现代企业开展供应链管理，集中优势资源，培育核心竞争力。房地产企业明显的地域性特征及房地产产品明显的个性化特征往往使我们忽视经济全球化和知识经济对其产生的影响，近年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、知识管理（KM）等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。从2007年底开始的美国次贷危机直至2008年席卷全球的经济金融风暴引发的全球经济萧条，对占我国固定投资很大比重的房地产业也在经历
5、了持续近8年的投资热后，也形成了一定程度的“房地产泡沫”。在国家紧缩银根的宏观调控和国际房价大跌的阴影中，房地产业最先跌入低谷。尤其在当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力、走出困境具有重要意义。二、文献综述21关于供应链理论的产生和演变供应链管理是伴随着传统制造业的发展而产生的。20 世纪 60 年代以前，企业所处的市场环境相对稳定，企业发展主要采取企业投资控股或兼并的“纵向一体化”模式，并且在当时的环境下取得了成功。然而，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的新环境下，纵向一体化逐渐
6、显示出其弊端，企业大而全增加了企业的负担与风险，缺乏快速敏捷的响应使企业失去市场机会，“横向一体化”的管理模式开始盛行。全球制造链及由此产生的供应链管理就是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。例如，美国福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受
7、益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理（SCM，Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。供应链管理（SCM）是目前国际最引人注目的企业管理新思想之一。它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统
8、化、集成化、敏捷化的先进管理模式。供应链管理最主要的思想是系统理论，它是在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。22“纵向一体化”与“横向一体化”管理的对比A、纵向一体化管理：在企业的传统管理模式中，一般是采用纵向一体化为主的指导思想，此时企业为了最大份额的掌握市场份额不得不牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业运作模式上采用的高度自治的策略，一个企业囊括了尽可能多的活动，最终形成了一个超级组织。它的核型特征是以追求稳定和控制为主。这种纵向一体化的管理模式在非市场经济时期是可行的，但是在高度市场化的今天它就显示
9、出了很多的弊端。例如增加企业投资负担、影响企业绩效、影响企业对于市场的反应速度、逼迫企业从事不擅长的业务活动，且企业在每个领域都直接面临众多竞争对手。B、横向一体化管理：“横向一体化”的供应链管理，它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能从中受益。供应链管理系统是通过对企业供应链的各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及企业供应商的信息整合与一体化作
10、业。企业和供应商、分销商、渠道商以及终端客户可以相互协作，信息共享，通过网络平台协调生产，从而达到整个供应链过程的灵活畅顺。这种高度整合并优化的供应链，不仅降低了生产成本，而且赋予了企业在变化莫测的市场中做出迅速反应的能力，提升企业供应链竞争能力，最终提高客户服务质量，强化企业的市场竞争力。它的收益是来自于将供应商、制造商和最终客户紧密的结合起来，从而消除或减少整个供应链中的不必要的活动与成本。供应链的管理重点是在于采用系统的分析方法来降低整个供应链的成本，而不是在于简单的使运输成本达到最小或减少库存。供应链的管理是分三个层次（战略、战术、作业）。它关注企业间的合作机制的研究以实现利益共享、风
11、险共担。它通过提高整个供应链的经营效率来实现对客户需求的快速反应。它要求打破传统的经营意识，通过企业间建立起新颖的合作伙伴关系。它是充分利用网络技术和信息技术对供应链的流程进行重组，它在对客户的需求预测的准确性、生产能力提高、利润率提高同时降低了库存、运输、订单执行时间、等资金成本、管理成本。一般供应链管理存在的困难：1) 库存系统的优化问题：经济定量订货（经济订货批量EOQ）、定期订货(经济订货间隔期EOI)、确定性、随机性以及静态和动态库存。2) 质量控制问题：是基于在供应链中的供应商考虑的目标是按照质量分布的平均值为基础的。3) 局部协调和总体集成的问题：A、协调是以库存、计划、运输等物
12、流问题为核心；B、协调是以契约中信息与决策问题为核心；C、协调是以财务资金流为核心；4) 信息集成问题：它是用于减少市场需求的不确定性和模糊性对供应链整体效力的影响-减少牛鞭效应5) 运营集成问题：它是解决供应、制造、销售一体化系统的最优化的问题。23房地产项目供应链模型房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的，如图：由于房地产行业固有的周期长、涉及面广、受政策影响大等特点，使建
13、筑品的生产过程具有某些不确定性。而对于这种星状链式结构而言，不确定性可能像瘟疫一样在生产网络中传播。例如，由于水泥供应滞后，工程速度就会放缓，不能按期建成，业主原定的开业计划或相关政策被打乱，金融机构资金回收计划被打乱，有前车之鉴，下次项目开发时，金融机构就有可能倾向于选择其他它认为可靠的房地产开发企业，房地产开发企业的现金流出现问题可见供应链中的不确定性可能带来相当严重的后果，因此有必要对房地产企业供应链管理中的不确定性进行深入的分析、研究。诚然一些房地产业公司已经在某些方面已经采用供应链管理的核心要素进行了实施管控，但仍存在很多的不足，现对针对一般情况下的供应链管理和其中存在的问题加以浅析
14、，并提出相应的解决方案，仅供参考。三、房地产企业供应链管理的涵义供应链管理的思想产生于制造业，但并非仅仅是制造行业的专利，它同样适用于房地产企业。基于供应链的思想，传统制造业中的各个企业被看作整个供应链中的某一环节，供应链管理使企业集中优势资源与精力创造特殊价值，提高自身竞争能力并带动相关企业发展。房地产开发企业作为自身行业中的“集成制造商”，应该充分借鉴供应链管理的思想，大力发展与相关合作对象的伙伴关系，基于其独特的供应链的内部集成，建立合适的合伙模式，以达到降低开发成本、提高项目品质、增强企业核心竞争力的目标。房地产业是国家支柱产业，也是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连
15、锁性，对经济的综合发展有良好的推进作用，有利于形成良性循环的供应链。房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，即房地产市场的供应链中的一个链。随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，企业若想可持续发展则必须根据企业自身的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，确定企业核心竞争力，降低商业运作成本，从而获得竞争优势。企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项
16、目全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在这种并行工程环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须相互可交流、可反馈。因此，供应链的构建受到各方的影响。基于房地产本身的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其核心竞争力的供应链内部集成在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动。并
