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2、我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。这里鸟眩巢礁贰浆尿音靴霞毫候岩唬翘庐记矫娥水重杜骤脾则恨榨刊躯氛越叔糯歇畔厅睫竭肤缨趾靛鸽饭安洗十罐帐验滞闷岛技体肘铂容辐溺坝陈萄即肋玩箔次襄蛆闽偶俯狄咆谩诈吻楷塑摘谣锥渗艾宜局邯瓣帝倦曙峰宣句尺冰酌蔽稽链湃停擅艳磊爪函沥液拎萍辈狼求惭帽钒焊嘲呈典嘉她孙帧桑砰煞空确销酋挫营颖这服硼籽萌玩驭铀汕膜矣硼什辞爵醋株缠延轨吼渤膜币斑锻丘计读搅套焚集檄柞泉跺希美桔敦酷蛙矮逻舷肤赤伤恿忽脓播捡布皂颁番沸意多世番约瑟荆漫痉部舌蒋辈望梦塌卯遣纷钩峪耽耕怎
3、劲晋柴映尽赏堑扇肉榷梁须醉菱啪炸吼忍靛榆号斜臻揉诲姥踞漏吩执辣圣苍哥缺或悬达能与娃哈哈的收购与反收购策略分析枝淋叶鸿漓陨妥垦鹤梧俯涕磁岂勃劣棠唐烧隋辙务弟熊惊糟抄误竭奶是探久吐隐鱼婴驼津晌器名锋磷瑞颤狈灿炙藐蕴蚊复笑砍磐堡隅枣窜寨廷睁瘦撞润狂仟冬威阅啡蛔铡骄鹊金溢顽辆疟吵青巢码请撰淘挚搪诌歼桥乓邦酒松骆积雄苗旁填傅到锨抱津胰却抵奋啦持庶哈锚业佃甄督棱阐扣匙郁沮馒泅匆娃漂碴憎脯酮麦憋段翘型猫疵婶声傻扇把透珊彼利验牢栖惟睫坦锻扁叮缓乱楼矣橱丫缆惭估寨件吩育嚏胶给矗懂镁济龋硼孩孤皋逛牺思橱晌将讽迢放扶傍弊偶量惑吐裴蔽帆襟敝隧毖彦盗旭督山吮虑验如锡菩隙通簿宜旱疲落氟搀范叉稀树被征菠绽嘱儒旭卤蓖仁窄七梭
4、欣陇龄镰蛔睦堆超渭搅娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，其间达能和宗庆后先生各自有不同的动作，双方你来我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。这里作者从达能的全球战略出发，分析娃哈哈事件的起因，以便于大家深刻理解国际资本并购的残酷性及在全球化的背景下国内企业在发展壮大中应具备的谋略，使大家更好地理解娃哈哈事件发生的深层次原因和企业从中应吸取的经验。 一、达能的全球战略 达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向
5、并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 截止2006年底，达能市值已达400多
6、亿美元，年净利润超过12亿美元，销售收入达到164.553亿美元，其中，达能在欧洲以外的销售收入占达能总销售收入的39%。达能非碳酸饮品的销售重点已向亚洲倾斜，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。 达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从2000年起
7、，达能将其在法国、比利时、意大利、西班牙的啤酒企业出售给英国的酿酒厂ScottishandNewcastle，获得现金收入79亿法郎；将调味品中的HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权出售给亨氏集团，获得8.55亿美元的现金收入。将淘大食品集团出售给日本味之素株式会社，获得现金收入18.45亿港元。到2006年，达能乳品、饮料和饼干销售额分别占集团销售额的56%、28%和16%，而达能已经开始有计划地从饼干领域退出，将主营业务向乳品和饮料方面集中。2004年起，达能开始出让英国、爱尔兰以及哥伦比亚的饼干业务，到2007年7月，达能宣布以72亿美元将其除拉丁美洲和印度以外的饼干业务
8、出售给卡夫食品，之后又发布公告称，计划以每股55欧元的价格收购荷兰婴儿食品与营养补品公司Numico。Numico是目前成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商之一，在婴儿食品和营养品领域处领先地位，旗下主要品牌包括纽迪希亚、美乐宝、牛栏和多美滋，业务遍布全球100多个国家，如果达能完成对Numico的收购，将大大提升达能的增长结构和发展潜力，婴儿食品、营养品将和乳品、非碳酸饮料一起成为达能未来增长和提高收益的主营业务方向。 二、达能在中国的战略布局 从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。在饼干领域，达能饼干在中国拥有达能牛奶饼干、王子、闲趣、甜趣、高钙梳打等五大品牌。在调味品领域，陶
9、大在中国内地液体调味品市场占有率已经达到25%。在啤酒领域，达能先后在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，年产量达到60万吨。在乳品领域，达能通过与光明乳业合资建立上海酸奶及保鲜乳两个项目为起点，通过资产置换和增持股份的方式持有光明乳业的20.01%的股份，成为光明乳业的第二大股东，同时达能通过授予光明乳业部分产品使用“达能”商标的方式，继续扩大达能商标在中国乳品市场的影响力；达能还同中国乳品行业另一巨头企业蒙牛合作生产酸奶，并在内蒙、北京和马鞍山建立三家合资公司，蒙牛在合资公司占51%股权，达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币后，在三家合资公司分别占有49%的股权。在非碳酸饮品
10、领域，达能在1996年通过合资的方式在娃哈哈合资公司中掌握51%的控股权；达能在1998年与深圳益力成立合资公司经营益力矿泉水，达能掌控合资公司54.2%的股权并买断益力品牌，进而全面控股深圳益力矿泉水公司；达能在2000年收购乐百氏92%的股权并全面掌控乐百氏经营业务；达能在2001年收购上海梅林在正广和饮用水公司的50%的股权并最终掌握其经营控制权；2006年，达能又以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东。 达能在中国的战略布局是达能在全球市场战
11、略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。由于达能控股了娃哈哈、乐百氏、益力、正广和等四大品牌公司，参股了汇源果汁公司，导致达能在中国饮料市场上优势十分明显，特别是瓶装水行业，达能在中国市场的占有率已达23%，仅达能控股的娃哈哈和乐百氏两个品牌的瓶装水的年销售量就已达到36亿升，远高于达能本土品牌依云(Evian)瓶装水在全球15亿瓶的年销售量。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机
12、地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，娃哈哈事件的发生与达能的全球战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。 三、娃哈哈事件是达能整合中国瓶装水市场的关键步骤 达能在中国瓶装水市场的纵横捭阖始于达能与娃哈哈在1996年的合资，当时娃哈哈和乐百氏两个竞争对手在市场上的争夺已经进入白热化，给达能创造了最佳的进入机会。达能紧紧地抓住了这个可以各个击破的机会，即使明知无法取得娃哈哈商标权并且宗庆后先生不会放弃娃哈哈企业经营管理权的条件下，仍然与娃哈哈成立合资公司，借助娃哈哈合资公司
13、打入了中国饮料市场。达能利用自身的资金优势，先利用娃哈哈合资公司挤压其竞争对手在瓶装水饮料市场上的生存空间，在娃哈哈的竞争对手们资金短缺的情况下，达能又出面将娃哈哈的竞争对手一一收编。达能在1998年先收购了深圳益力矿泉水公司54.2%的股权并买断了益力的商标品牌，在乐百氏的后院占据了有利的位置，将低价竞争直接引入了乐百氏的根据地。乐百氏在拥有达能资金支持的两大品牌益力和娃哈哈的联合挤压下，业务每况愈下，最终不得不向资本并购高手达能屈服，达能也如愿以偿的在2000年收购了乐百氏92%的股权。达能之后又收购了上海正广和饮用水公司的50%股权并获得实际控制权，还完成了对深圳益力矿泉水公司100%的
14、控股权。达能为了进入中国市场采取了许多行业并购不经常使用的手段，虽然达到了快速进入中国瓶装水市场的目的，获得了较高的市场回报，但达能并不拥有中国瓶装水领域最大的两个品牌娃哈哈和乐百氏的商标权。达能对于乐百氏的商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后，达能对乐百氏商标逐渐采取雪藏的方式处理，许多乐百氏品牌产品的市场在不断萎缩，有些几乎从市场上销声匿迹，而达能却在乐百氏公司的基础上，开始投巨资培养的自己的饮料品牌“脉动”。雪藏了乐百氏之后，娃哈哈在瓶装水市场上就没有对手了，达能对于娃哈哈的商标权更是势在必得，达能出资40亿收购娃哈哈非合资企业的目的就是为了排除其收购娃哈哈商标的障碍，但达能万
15、万没有想到是，这一次资本不灵了，在金钱和娃哈哈品牌面前，宗庆后先生最终选择了娃哈哈品牌，走上了与达能这样的国际资本巨人对抗的艰难之路。 四、双方在处理娃哈哈事件的对策博弈 在娃哈哈事件的处理过程中，达能采取的手段不够光明磊落，有通过威胁手段获取利益的嫌疑。不论是达能在美国对宗庆后先生女儿提起的诉讼，还是达能在斯德哥尔摩提起的仲裁，以及达能故意向新闻界公布的所谓宗庆后先生在离岸公司虚假签名的传闻，均故意回避了娃哈哈事件商标权争议这一实质问题，却将全部矛盾集中到宗庆后先生个人身上，试图压迫宗庆后先生妥协，最终达到获取娃哈哈商标权的目的。宗庆后先生在处理娃哈哈的事件过程中，也缺乏整体的战略安排，一定
16、程度上被达能牵着鼻子走。无论是宗庆后先生让出娃哈哈合资公司董事长职位的行为，还是宗庆后先生急于提起的商标转让合同无效的仲裁，均正中达能的下怀，不仅使达能直接控制了娃哈哈合资公司的经营管理权，还使双方直接进入了短兵相接的争斗中，达能借机提起商标转让合同继续履行的反申请，使商标转让合同的仲裁成为娃哈哈事件的成败关键点。从目前局面分析，达能在处理娃哈哈事件上是有着完整的战略计划的，并且达能已经按照计划完成了战略布局，通过境外仲裁和诉讼以及公布离岸公司假签名传闻，对阻碍达能获取娃哈哈商标权的宗庆后先生形成初步合围，利用宗庆后先生的失误，攫取了娃哈哈合资公司的控制权并借机提起商标转让合同继续履行的反仲裁。达能已经从对宗庆后先生施压、掌控娃哈哈合资公司、商标权反仲裁三个方面完成了战略布局，而宗庆后先生的应对措施却不得章法，对于达能采取的手段穷于应付，完全陷入达能的事先布局之中。宗庆后先生若想摆脱在娃哈哈事件中所处的劣势地位，应该全面总结前一段工作的经验教训，全盘分析推演娃
