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1、岗位胜任能力考核管理制度 一、考核目的 为了对全体人员在一定工作时间内的工作业绩、能力、态度做客观的评价，适时把握每一位员工的实际工作状况，以促使员工有方案地改进工作，打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。 二、考核原那么 1.考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考核应以岗位说明书为依据； 3.考核应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考核自始至终应以公平、公正、公开为原那么.决不允许营私舞
2、弊。 三、适用范围 本制度除以下人员外适用于公司全体员工： 1.因私、因病而连续缺勤一个月以上者； 2.因伤而连续缺勤三个月以上者； 3.虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者。 四、考核周期 考核周期可分为定期考核和不定期考核二种。 定期考核： 1、公司层级的考评周期为年度。 2、部门及部门负责人的考评周期为季度。 3、部门负责人以下员工的考评周期为月度。 不定期考核： 1、员工试用期考核； 2、员工职务晋升考核期考核； 3、员工岗位变动考核； 4、其他性质考核： （1）在具体岗位以定向培养的形式参与再上岗培训的待岗员工，应参与绩效考核，考核结果作为复职或者调岗的依据。 （2）人员储藏方案
3、暂处于培训期的员工，在具体岗位以边工作边学习的形式参与培训的，应参与绩效考核，考核结果作为岗位派遣的参考依据。 五、考核标准 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间担当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，那么可能通过工作业绩质和量）以及对工作的态度来
4、把握。 知识 潜在能力体力 能力经验性能力 显在能力工作业绩和质量 态度 六、考核小组 组长：总经理 副组长：执行副总经理 组员：营运企划部经理，各事业部总经理，综合事业部总经理，售后效劳部经理，财务部经理，综合管理部主管 考核小组职责 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差异的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调
5、整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.最后考评者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原那么： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发反感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，
6、以便上下级之间相互理解。 七、考核结果的运用 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决
7、定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的奉献，应该参照业绩考核的评语进行。 八、考核表的保管与查阅 1、考核表的保管。 （1）保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。（建立员工副档案） （2）保管期限 入职之日起。但是，与离职人员有关的考核表，自离职之日起，保存一年。 2、考核表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向副档案保管者提出查阅要求。经管理部经理审批前方可查阅。 九、考核者的培训 1、在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 2、培训包括： （1）理解考核制度的结构； （2）确认考核规定； （3）理解考核内容与工程； （4）统一
8、考核的基准。 十、考核反响 部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和开展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 此制度自批准之日起制定，最终解释权归属综合管理部。 第二篇：年度胜任能力考核材料矿井管理干部年度胜任能力考核汇报材料 汇报时间：二 汇报人：孙强 一三年十一月二十五日 矿井管理干部年度胜任能力考核汇报材料 时光如水，光阴似箭，转眼间一年过去，回忆一年来的工作，总结经验、吸取教训、发现和改正缺乏有利于今后更好的开展工作。下面就一年来的工作及履职情况进行简要总结： 一、2023年全年工作履行情况如下： 1、根据冯矿指示
9、，结合矿井建设进度，年初我组织本科室人员进行已完成的矿建工程竣工资料的准备工作，以提升运输和矿井通风合理为原那么，重新编排已完成的单位工程的开竣工时间，填写施工检验评定表2400多份，完成所有已完成工程自检表的填写工作。 2、为使竣工资料合理，重新整理、修改已完单位工程的作业规程，编制完成15个单位工程的作业规程。 3、在竣工资料外包后，我配合竣工资料中介机构，重新对矿井的竣工资料进行整理，协调解决监理及质量监督站与中介机构之间的各种问题。 4、协调矿井内部机电部门、矿建及土建施工单位收集、整理、统计各种检测报告需要的原始证件。 5、派专人跟班监督工程质量，如中央水泵房，中央变电所及水仓等砌碹
10、工作，并做好相关记录。 6、做好隐蔽工程的检查记录，派专人现场进行数据测量，与监理单位共同抓好本矿的隐蔽工程，计算工程量，如5X煤临时变电所起底，和5X煤轨道巷起底工程，每5米取一个点进行工程量数据收集，作好记录。 7、积极组织科室人员对井下工程进行质量标准化检查。催促相关单位进行整改。 8、不断的完善质量标准化内业资料，积极组织人员学习新的质量标准化评分标准，并根据新标准内容补充资料。积极整改每次公司检查出的问题，并注重细节，做到了不仅到达不缺项，而且更要到达更高的要求。 9、积极配合土建工程部解决在我矿范围内施工过程中出现的问 1 题，协调进行施工。 2023、合理计算矿井每月矿建投资情况
11、，按照年度方案，划分每月投资，并找出差异存在原因，及时回报公司，截至2023月底，矿井投资去掉价权款，累计投资4亿多元。 二、发现和解决的问题 1、给合肥设计院提供我矿建设过程中，因实际需要修改的设计内容，给设计变更提供原始资料依据。 2、为迎接有关部门检查，我修改完善矿井总的施工组织设计，得到总工的审批。 3、因矿井批准的建设工期于今年8月28日到期，我带着技术员提前完成了本矿井延期资料的准备工作，做出了两套方案分别延期19.9个月和延期12个月的延期资料，延期12个月方案已经煤炭局批复。 4、平时催促施工队的技术管理工作，积极主动协助施工队解决掘进过程中的问题完成。 5、对新开口巷道，我提
12、前对单位工程作业规程进行审阅、修改，并参与单位工程的会审，提出不合理的地方。 6、抓好井巷工程质量，除每月三次对井下进行全面检查外，不定时下井检查，累计发放整改通知书80多份，派专人跟踪落实问题整改进度，并按照时间进行验收，累计整改问题270多条。 三、2023年的主要工作方案 1、完成矿井所有单位工程认证需要的材料，配合相关单位完成包括矿建、土建及安装工程共进84个单位工程的认证，。 2、对于个人要积极转变思想认识，通过网络或在国有煤矿工作的同学等途径了解学习国有矿井的管理模式，从自身转变为大矿模式。 3、今后的工作中对领导安排的各种任务，做到在接到任务的第一时间立即有一套的对应的工作方法，
13、在最短的时间内反响结果。 4、严格控制各个单位工程的工程质量，按照井巷工程验收标准的要求，对掘进巷道进行管理，发现不合格的地方立刻整改。 2 5、以矿井建设进度为基点，在自己的能力范围之内积极协助施工队解决在作业中出现的困难。 四、2023年其他工作履行情况 1、积极对照每个月的调度方案和年度方案，提前做好施工单位在施工过程中的各种设备的方案，包括中央水泵房及中央变电所的防火栅栏门及防水密闭门的方案，各个巷道铺轨所需的轨道、轨枕以及土建施工队需要的各种加工件等。 2、每月在验收工作开始前，对我矿当月工程进行预验收，估算完成量，配合公司企管部，对我矿进尺进行验收。 3、注重团队的配合，激发每个人
14、的潜力，每一个上劲的团队都必然是配合默契的。虽然我们年轻，但是在工作中，我逐渐发现了每个人的强项，合理的组织在一起，到达做事能事半功倍。 4、意识到方案工作的重要性，一个好的管理者不是自己会做多少事，能做多少事，而是能在最短的时间内让被其管理的人把事做好。教会其他人做事的方法，提高完成工作的效率。 5、下属培养方面，分清责任，实行安排、执行、汇报闭合循环。每天早会后，安排当天的工作，对技术员进行量化考核，容易完成的工作从数量上量化，不易完成的工作从进度上量化，每天下班前听技术员汇报当天工作完成情况及未完成原因，扎实推进工作。催促他们从小事做起，认真对待工作。 6、身体力行，起带头作用。一个好的团队必须有一个好的带头人，我作为一个年轻的带头人，主动积极的工作在前面，带着科室技术员完成领导安排的工作。 回忆这一年，在矿领导正确领导和培养下
