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1、关于发布“*集团有限责任公司工程项目管理暂行办法”的通知集团各单位：*集团有限责任公司工程项目管理暂行办法已经首届七次董事会审定通过，现予以发布实施。希集团各相关单位认真贯彻执行，并以此为动力，进一步规范、搞好在建项目的管理，使集团施工管理水平再上一个新台阶。附：*集团有限责任公司工程项目管理暂行办法抄送：集团公司董事、监事、总经理、副总经理、总工程师、总会计师、董事会秘书、董秘处、监事会办公室、集团公司各部室、各事业部、所属各单位、存档*集团有限责任公司工程项目管理暂行办法 第一章 总 则第一条为了适应现代企业制度，提高集团公司工程项目管理水平,促进项目管理的科学化、规范化和制度化，依据中华
2、人民共和国建设工程项目管理规范和*集团内部关系规则并结合集团公司的实际情况,制定本办法。第二条本办法适用于集团公司承接的国内工程项目。第三条 集团公司工程项目管理遵循的原则是：推行项目法施工，实行项目经理负责制，认真执行合同管理、科学管理、民主管理、厂务公开等制度,维护集团信誉，提高综合效益。第四条 项目部应加强项目党组织建设和思想政治工作。具体办法另行制定。第五条 本办法为集团公司工程项目管理的总纲，集团公司工程管理中心依据本办法，制订相应的细则。第二章 项目管理机构及职责第六条集团公司工程项目管理实行总经理负责制，分管副总经理受总经理委托负责工程项目的组织、协调、控制和监督。第七条工程管理
3、中心负责国内工程项目自中标后的施工前期准备、项目实施、竣工验收交接、项目清算销号等全过程的协调和监督工作，其主要职责为：拟订集团公司工程项目管理的规章制度和标准，并组织实施。在集团公司“内部竞标领导小组”的领导下，组织择优选择施工单位及相关工作。对集团公司承接的所有国内工程项目进行登记、建档，经授权和项目部签订项目管理责任书。 依据合同定期或不定期对工程项目的进度、质量、安全、成本、环保、精神文明建设等方面进行检查、考核、监督.督促项目部认真落实工程项目管理的各项规章制度。审核一般项目施工组织设计，组织审核重大及复杂项目的施工组织设计，督促项目部和施工单位认真执行。组织编制集团公司内部工程项目
4、预算定额,进行项目责任成本测算。组织对工程项目重大质量、安全事故的调查和处理工作。协助项目部完成工程项目合同变更和重大工程变更的调概索赔工作。负责项目责任成本的动态管理工作.在相关职能部门的配合下，组织对项目部的目标责任指标的考核工作。第八条 经营开发中心在投标过程中拟定项目经理、技术负责人选时，应和工程管理中心及人力资源部沟通，重大项目的人选方案应报集团公司批准。项目中标后,及时提供工程管理中心需调用的工程招（投）标文件、合同文件及相关资料,并就有关商务和合同细节问题向工程管理中心进行交底.第九条 项目中标后，人力资源部会同工程管理中心根据投标书的承诺，拟定项目部的组建形式及主要组成人员，报
5、集团公司领导批准后实施,并根据需要配备相关人员.制订项目部的人力资源培训、使用、管理及分配制度方案，并监督实施.做好项目竣工后项目部人员的安置、管理工作。 第十条 财务部会同人力资源部负责项目部财务会计的委派;会同工程管理中心核定项目的效益及项目部经费。第十一条 企业发展部组织项目中标后的合同评审，及合同实施过程中的监督和指导。第十二条 审计部按规定对项目进行过程和竣工终结审计。第十三条 分（子)公司项目作业队，按内部合同，对所负责的部分项目的工期、质量、安全、效益、文化建设等负具体责任，服从集团公司项目部的指挥、监督和协调。第三章 项目经理第十四条 一般规定集团公司在实施工程项目管理时,均实
6、行项目经理负责制，项目经理及项目部应执行和服从集团公司职能部门对项目管理工作的监督检查和指导。第十五条 项目经理的选聘在投标过程中,拟任项目经理应从集团公司“项目经理库”中择优产生，“项目经理库”由工程管理中心和人力资源部共同组建。项目经理必须具有“建设工程施工项目经理资格证书”，并应有良好的政治和身体素质,具有一定的专业技术、管理、经济和法律、法规知识及项目管理经验。项目经理实行动态管理,建立优秀项目经理评选制度和项目经理优胜劣汰制，逐步向职业化过渡。第十六条 项目经理的职责项目经理是项目安全、质量、工期、文化建设、综合效益的第一责任人，负责全面贯彻执行国家的法律、法规、规范、标准,执行集团
7、公司的管理制度，维护公司的合法权益。项目经理受集团公司委托，与集团公司签订项目管理责任书，代表集团公司全面履行合同承诺，承担合同责任，协调合同关系，解决合同纠纷，处理现场问题。组织制定项目管理的各项具体规章制度并实施，按项目管理责任书承担对集团公司的责任，确保集团公司综合效益最大化。做好信息追踪，协助集团公司开拓区域市场。第十七条 项目经理的权利生产的决策和指挥权；项目部组成人员的建议和奖惩权及项目内部人事调配权；根据授权或按规定选择、使用劳务层及分包人的权利；按合同规定使用项目资金的权利和集团公司规定的其它权利.第四章 项目经理部第十八条 一般规定项目经理部是组织实施工程项目管理以实现项目目
8、标的临时性组织,接受集团公司各业务部门指导、监督、检查和考核。项目经理部在项目竣工验收、终结审计后解体。第十九条 项目经理部的模式根据中标工程项目的具体情况并结合集团公司实际，项目经理部的组建模式主要分为三种：集团公司直属项目部模式（以下简称“直属项目部”)：适用于以集团公司名义中标并具有重大影响和知名度的特大型工程项目.集团公司与子公司联合组建项目部模式（以下简称“联合项目部”）：适用于以集团公司名义中标的除直属项目部承建项目以外的各类特大型、大型工程项目。授权子公司组建项目经理部模式（以下简称“授权项目部”)：适用于以集团公司名义中标的其它工程项目.第二十条 项目部人员委派及定编对于直属项
9、目部，集团公司直接委派项目经理、项目总工程师及其它管理人员，人员定编原则上控制在1530人左右；对于联合项目部，集团公司仅委派项目经理、项目总工程师、财务负责人,包括项目副经理在内的其它管理人员由承担施工任务的子公司派出，联合办公,人员定编原则上控制在1020人左右；对于授权项目部，则由子公司委派项目部全部管理人员，但项目经理、项目总工程师需报集团公司批准。第二十一条 项目部职能按国家规范及本办法编制“项目管理实施细则”并建立各项规章制度。协调与业主、设计单位、监理单位及工程相关单位和各级地方政府之间的关系，维护企业信誉，确保项目工期、质量、安全、效益、文化建设等目标的实现。编写施工组织设计,
10、严格按所批方案组织实施，实行项目责任成本管理,优化配置项目各生产要素,努力降低工程成本，争创最大综合效益。负责验工计价及竣工结算，积极申请有利于增加工程效益的设计变更，及时申请合理有效的补偿（索赔），确保工程款的及时回收,按合同规定上缴集团公司费用。负责完成项目债权债务的清算。负责项目竣工验交及资料的移交，积极组织项目报优工作.协助经营开发中心，搞好项目所在地域的后续开发工作.第二十二条 项目部的运行根据项目需要确定必要的管理层次及相应的职能部门,对项目实施全方位、全过程的管理，协调对内、对外关系，处理各种纠纷,内部竞标中标单位接受项目部的调控、监督和指导，加强对劳务分包和工程分包的调控和管理
11、，依规定对项目部管理人员及分包人的责任目标进行检查、考核和奖惩，依程序进行项目清算和解散项目部。第二十三条 项目部经济关系直属及联合项目部代行集团公司项目管理职能，是集团公司的派出机构，代缴代扣各子公司及分包人应缴集团公司费用，对合同变更、调概索赔费用进行合理的经济分劈,直属项目部经费经财务部和工管中心核定后由项目部掌握使用。联合项目部经费分摊及项目结算利润分配，由内部工程承包合同规定。授权项目部:由集团公司与被授权子公司签订内部工程承包合同，明确各自的管理和经济责任，同时被授权子公司应按集团公司财务制度的要求，及时足额上缴各项费用.项目部经费由各子公司自行承担。第五章 项目内部竞标第二十四条
12、 凡由集团公司独立运作中标的工程项目和以集团公司为主承接的铁路工程项目，必须按市场原则进行公开择优选择具体施工单位. 对由集团公司主持,子公司参与运作中标的路外工程项目，可采取协商的方式选择施工单位.对由子公司以集团公司名义独立运作中标的工程项目，通过授权，由运作单位施工。第二十五条 集团公司“内部竞标领导小组”为集团选择施工单位的最高权力机构，负责选择过程的指导和决策，工程管理中心负责日常管理工作。第二十六条内部竞标时应遵循“公开、公正、公平、诚信、简化”的原则,兼顾集团公司和分（子）公司的利益，在全集团范围内公开择优产生。第二十七条项目内部竞标的具体实施办法由工程管理中心根据国家有关法律、
13、法规并依照本办法另行制定。第六章 项目管理第二十八条 项目的合同管理凡集团公司中标的项目均必须实行合同管理，企业发展部和工程管理中心及项目部在项目中标后应及时组织合同评审，认真研究与业主签定的合同条款,充分了解甲乙双方的责任权利和义务，重视对业主的承诺。要高度重视合同中的动态条款，尤其是与变更、调概、索赔等有关方面的内容，要重视原始资料的收集和签认。项目部和项目作业队及分包队伍之间应建立严格的合同关系，尤其应明确各方在安全、质量、经济、工期上的责任和义务。凡项目所有对内对外合同均应实行合同会签制度。第二十九条项目的技术管理项目部应根据国家规范和集团公司有关规定，结合项目具体情况制定项目技术管理
14、制度，编制实施性施工组织设计及具体操作工艺，建立健全安全及质量保证体系，并层层落实。工程项目开工以前，项目部应充分优化施工方案,将实施性的施工组织设计报工程管理中心,由中心根据技术及管理复杂程度决定审查范围和方式.施工组织设计一经批准如需较大变更，须经原审批单位同意。项目部应高度重视技术资料的收集、整理，竣工资料应及时办理交接并归档。对具有推广价值的施工工法、施工工艺和细则,则应及时上报集团公司有关部门。第三十条 人力资源管理施工单位确定后,项目实施单位应根据工程项目实际需要及业主要求配足所需的人力资源。项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定合理的劳动力需求计划，并加强对人力
15、资源的教育、培训和管理，对劳务人员进行作业质量和效率的检查、监督。需劳务分包的项目,实施单位经项目部同意后,通过法定手续与劳务单位签订劳务分包合同.重大项目的劳务分包需报集团公司批准。第三十一条成本费用管理集团公司对项目部实行成本费用控制，具体按集团公司项目成本费用管理办法执行。项目开工前必须进行项目责任成本测算.责任成本的测算由工程管理中心会同财务部进行，报集团公司批准后，作为项目的重要管理指标.责任成本为动态指标，当其发生变化时，需由原测算单位重新核定。项目部应按下达的责任成本认真分解，严格控制。项目部应认真制订切实可行的成本管理措施，定期进行经济活动分析，强化过程控制。项目部应加强和建设、设计、监理等单位的联系,强化合同管理，加大调概索赔力度，维护集团公司的利益。 项目部应严格控制项目部经费的使用，未经集团公司批准
