《工作创新不够_1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作创新不够_1.docx（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工作创新不够篇一：不能创新的人工作做不到最佳 不能创新的人工作做不到最佳 兼论推动员工实现卓越绩效和创新的管理机制 张庆仁 目前，大多数企业的考评体系有一个致命的缺陷，就是工作绩效本来不及格的变为及格的，及格的变为最佳的；而优异的绩效却在考评体系中得不到反映。这样的考评体系落后于时代。这种落后于时代的考评标准给员工以错误的导向，不仅制约了广大员工创造积极性的发挥，而且扭曲了员工的行为，并极大地增加了管理的难度。 “不能创新的人工作做不到最佳”是从实践中推出的命题，是一个针对性极强的不小的命题。此论提出，我亦诚惶诚恐，再三反复斟酌，多次征求各方人士意见。 既然此论的出发点是推动广大干群成长进步，
2、推动广大企业兴旺发展，推动国家发展强盛，是敢不避非议甚至责骂，呈于.，献于公众。 倘系错谬之论，请予批评指正、教诲，我当诚恳拜受。若触及些许人之利益，我先于此躬身谢罪，祈求宽谅。冲击是暂时的，只要企业发展了，国家发展了，则最终人人都会受益。 一、创新是工业革命以来的常态现象，不创新的企业无法生存 工业革命以来的300多年的历史证明，没有一项技术和产品一推出就至臻完善、没有改进余地的。相反都是经过不断改进、变更的，而且最后都是被新的技术、新的产品所取代的。创新是基于对旧事物的缺陷、不足所做的校补或突破性改进。为什么要创新、在哪里创新？就是因为创新者看到了旧事物的缺陷和不足，要改变这种现象。 工业
3、革命就是一系列技术创新的产物。工业革命以来的一个重要概念和理念就是创新。哪个国家创新不足哪个国家落后，哪个民族创新不足哪个民族落后，哪个企业创新不足哪个企业落后。创新是工业革命以来的常态现象，不创新的企业无法生存。 创新不都是 “高精尖”， “高精尖”的创新并不是年年有、月月有，大量的创新都是小改小革。 大量的小改小革对于企业效益的提升、对于企业的发展会发生很大的作用。大量的小改小革存在于企业生产、经营、管理的各个环节，存在于每个岗位。 同时，这些小改小革，能够直接反映出员工对工作钻研的深度和广度，反映了员工工作能力、水平和态度，也是衡量员工潜能是否发挥出来、工作绩效是否进入佳境的尺度。 二、
4、不能创新的人工作做不到最佳 从哲学上看，没有创新意识的人是静止的思维，静止的思维不能将工作推向前进。 任何事物都不是一成不变的，任何事物都不是完美无缺的。凡是搞发明创造、懂得创新思维的人都懂得工艺、技术流程、操作方式等不可能达到最优、达到极限状态，都晓得不断改进、持续改进、永无止境这个道理。 没有创新意识的人把技术、工艺流程、操作方式看成是完善的、不变的，看不到问题，看不到缺陷， 因而他的思维是静止的思维。由于看不到工作中存在的不足，自我感觉良好，不主动谋求改进，不能将工作推向前进。 能够创新的人爱动脑筋，是积极进取的创造型思维方式。没有创新意识的人不喜欢动脑筋或脑筋动得远远不够，是因循守旧型
5、的思维方式。 不是问题不存在，只是看不见而已。看不到问题，看不到缺陷，工作上没有改进，又怎能将工作做到最佳呢？ 从工作深入程度上看，没有创新意识的人工作深入程度远远不够。 创新的人注重细节。有些细节处于质变的关节点上，这些细节上的突破，会导致事物发展的重要转变。因此，细节上的发现有时也能够引发重大的创新。比如纺纱机的发明就是典型的例证。1764年的一天，英国的哈格里夫斯看见妻子的纺车翻倒了，原来水平的纱绽竖立起来，虽然纺车倒了，可轮子仍旧在转动。这一瞬间的细节被他看到了。他想既然纱绽可以竖立着运转，是否可以将多个纱绽竖立起来连成一排，仍用一个轮子带动，这样一个人就可以操作多个纱绽。按照这个思路
6、，他自己动手设计制造了一架有8个竖立纱绽的纺纱机，以女儿的名字珍妮命名。珍妮纺纱机很快得到改进，锭子从8个增加到18个、30个、100个，纺纱效率一下子提高了近百倍。 又如，苹果掉在地上，是日常生活中不能再小的小事，以至于连细节都算不上，可是却启发了牛顿思考引力问题。 创新者提出创新思路的同时，都必然地会考虑到实施这一创新的细节问题。 譬如说，在石制时代的初期，将木棍的一端安装上石头，以增强打击力效果。发明人就是要解决怎样将石头固定于木棍上的细节问题用什么材料绑缚，怎样防止脱落。这些细节的创新开创了人类新的时代从简单石器时代进入到复合石器时代。 凡是搞发明创造的人都知道注重细节，有意识地观察留
7、意剖析这些细节，不断地进行细节上的创新；没有创新意识的人看不见或者忽略了细节，对于工作、工艺流程中的细节问题熟视无睹，不注意观察研究，不能发现问题，所以其工作深入程度远远不够，因而工作做不到最佳。 从学习力上看，没有创新意识的人学习的动力远远不够。 因为创新是以前没有的知识、技能，要完成这一创新，就要了解学习、查阅相关的资料和知识，这就极大地推动着创新者主动地学习；是创新的需要给创新者以学习的动力，使创新者成为爱学习的人。 不创新的人是在做重复性的工作，沿袭着旧的知识和技能就能应付，因而缺少学习的动力，更没有学习的压力，缺少由创新而引发的对知识需求的学习动力。现在提倡创建学习型组织、做学习型员
8、工，但是由于没有持续的推动机制，只能停留在口号上或形式上，领导抓得不紧了，学习就停顿下来。 从执行力上看，没有创新意识的人是低层次的执行力。 从考核上，没有创新的人满足于完成指标。就目前的考核指标来看，没有哪家单位的考核指标是依据该岗位最高绩效的标准制定的，充其量只是中上水平。在现实中，定额必须是多数人能够完成的。判断定额制定的是否可行，就是看多数员工能否完成，如果多数人不能完成，受到惩罚，这个定额就无法推行。所以，多数人都能完成的定额，那是一般的绩效水平。 其二，员工不会自行突破现行定额，否则以后的定额会提高。 没有创新，就没有进步，就没有超越，即使执行到百分之百的程度，仍然是原地踏步。如果
9、人类总是按照旧思路、旧知识、旧方式、旧技术、旧工艺重复，人类就没有进步，就不会发展到今天。所以，没有创新的执行力是低层次的执行力。 从工作成果和价值自我评估上看，没有创新意识的人容易高估自己的价值。 具有创新能力的人，他眼前看到的总是事物和自身存在的不足和缺陷，思考怎样改进和提高。所以，往往越是有创新成果的人越是能够看到缺陷和不足，反而对自己的工作感到不满意，因为他知道存在很多亟待改进提高的地方。而且，创新的人不满足，总是嫌目前的成果太小，希望创造更优异的成果，取得更大成绩。 工作中没有创新的人，看不到事物和自身的缺陷，总认为自己的工作是完美的，因而不自觉地总是看到成绩，因此，认为干得最佳了，
10、也不懂得向别人请教学习，更不愿听取批评意见，自认为付出了很多努力。最后，他们在分配上要求奖赏。如果得不到奖赏，工作便消极起来，极大地增加了管理的难度。 三、现行企业管理体系压抑了员工的创新积极性，制约了绩效的提升 其一，从管理方式上看，大多企业都实行“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”的管理模式。在以罚为主的管理体制下，员工首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。况且，普通员工不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑
11、战、推翻现行的工艺技术标准，因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，员工就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的员工。 其二，从工资结构上看，目前的工资结构无法将创新活动纳入其中。 就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因为岗位所要求达到的技能标准是按照.或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求，因而不能持续地激励创新。一些企业
12、实行计件工资制，计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动更是无法纳入到工资结构之中。 所以，如果不对现有企业管理体制做出重大变革，广大工人的创新积极性就不会得以焕发。 中国的经济体制改革给我们以深刻的启迪，在计划经济时代，物品极端匮乏，每个人一年只供应几尺布，而且还是凭票供应，买块肥皂也要凭票，自行车更是稀缺物品. 现在是市场经济，商品琳琅满目，应有尽有。为什么会有这么极端性的差别？就在于计划经济桎梏了企业的生产积极性，限制了.公众的创业自由；搞市场经济政府并没有给企业和.公众资金，只是给企业了经营自主权和承担债务的责
13、任，给.公众了创业的自由，就发生了天翻地覆的变化。 员工工作不能做到最佳，是现行管理体制束缚的结果。因此，变革目前的企业管理体系是企业亟需解决的一项重大任务。 四、岗次动态管理体系是激励、推动全体员工创造性工作的管理体系 岗次动态管理体系是以横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次为基本单元而构建的衡量岗位价值和员工绩效的三元坐标系及与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效，是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是企业的公平体系。岗次动态管理体
14、系是继泰罗制之后的第二个管理体系。 从绩效体系来看，岗次动态管理体系是复合动态绩效体系，这与计件工资、定额管理、岗位工资制是不一样的。复合动态绩效体系由互为关联的多元绩效指标体系和间接分配体系所构成。多元绩效指标体系使得创新能够作为重要的绩效内容纳入考评系统之中。间接分配体系，每项绩效得分不直接与收入挂钩，而是取决于多元绩效的综合排序，根据绩效排序得出每个员工的岗次。 在岗次动态管理体系中，创新作为绩效的一项重要内容，没有有创新其绩效分值有相当差距，因此，每个员工都有创新的压力。岗次动态管理体系是竞争型的管理体系，员工要应对竞争将要创新；竞争是持续的，因而创新是持续的。 1、五大运行机制推动全
15、体员工追求卓越绩效和创新 岗次竞争机制、倍增激励机制、动态压力机制、员工自我成长机制、自然净化机制是岗次动态管理体系的五大运行机制。 （1）岗次竞争机制。没有竞争，学生也学习，但不会凿壁映雪般地学习；没有竞争，工人也工作，但不会持续地拼命努力工作。 岗次竞争包括纵向岗次的竞争和横向岗次的竞争。 纵向岗次的竞争。岗次动态管理体系中的纵向岗次是企业统一规划的固定的岗次。如某车间某类岗位有13名员工，其纵向岗次设定为：一档岗次1个，二档岗次3个，三档岗次6个，四档岗次2个，五档岗次1个。岗次设定出来之后，这十三名员工按考评得分高低对号入座，每个人的岗次不是就此固定下来，而是定期地进行岗次转换，一般是34个月转换一次，根据日常绩效考核结果，重新确定岗次。高岗次的如果不能保持领先就要下来，低岗次的工作出色可以上去。这样形成竞争。 横向岗次的竞争。企业内部的所有岗位都是开放的，员工可根据自己的意愿选择工作岗位，岗位的获得是由竞争决定的。横向岗次的竞争能够使员工发挥专长，人尽其才。在岗次动态管理体系中，企业可以通过调整横向岗次的薪酬，以调节员工在各个岗位之间的流向，平衡各个岗位之间的供求关系，使各岗位之间绩效收入比趋向合理。 （2）倍增激励
