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1、企业变革管理：世异则事异 事异则备变 变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。 三段论：解冻变革再冻结近几年的管理咨询项目操作中，有过许多管理变革案例，但真正自设计至实施最终成功的案例并不多，因而上海攀成德公司不久前成功实施的一项变革案例就显得颇为难得。该案例的主要内容是帮助一家烟厂完成组织设计及调整和考核激励体系设计。由于行业垄断和管制，烟厂可以算是受政府保护的最后一个堡垒，计划经济意识浓厚
2、，市场和思进意识淡薄，基本看不到现代企业管理的影子。加之该烟厂所处地域偏远，普通员工甚至部分高层思想固化如坚冰，难以融化。然而中国烟草行业重新洗牌为期不远，厂领导决定用现代企业管理思想冲击落后的管理现状。像这样的案例以前一般都是在设计好方案之后，做几次简单的培训，或者只做几次汇报，就基本可以结束案子了。但本项目客户企业为了确保方案实施见效，要求我们在方案设计后一起参与实施，直至新体系落实到位。在中国，关于企业改革的理论颇丰，但基本都局限于制度改革，企业管理变革方面的理论都以西方理论为参考。根据Lewin有关变革的三段论：解冻变革再冻结，我们开始了为期半年的企业管理变革过程。所谓解冻，是指冲破组
3、织成员对组织现有状态的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的要素组合得到巩固，以防重回原来的状态。从变革的过程来看，我们基本实现Lewin的变革模式。事实上，在项目签署之前，我们就已经开始了解冻，项目启动之后则加快了解冻的速度，提高了解冻的强度和力度。但凡变革，其他企业可能也会有意无意地按这个思路去执行。但无意和有意的变革管理基础不一样，核心的管理哲学和所使用的管理工具存在内在的区别。在国外，有很多组织发展和变革管理领
4、域的顾问公司，专业从事变革管理咨询，辅导企业的管理变革。有的公司还专设了组织发展部门，例如英特尔公司，就把专业的组织发展和绩效管理工具应用到管理实践中，通过自查自变提高组织运作效率。但即使再科学的方法或组织形式，没有艺术性的领导和沟通起润滑作用，触动个人直接利益的变革也难以真正成功。以下是我们在本项目案例中得出的一些经验。建立多层级项目管理平台设立专案项目领导小组和工作小组，领导小组负责变革大局的把握和重大问题的协调，工作小组具体负责日常变革工作的协调、监控和推进。具体分工如下表。项目管理小组工作必须扎实。尽管有很多企业在发起变革行动时也设立了类似的工作小组，但在执行工作时由于各种原因往往流于
5、形式，导致变革流产。为确保变革管理的有效性，有三个核心问题必须把握好:一是必须给予工作小组足够的权力，使小组地位得到高层的坚决首肯;二是工作小组领导人作为日常变革的核心协调人，必须对变革方向坚定不移，但又刚中有柔，能艺术性地处理复杂的人际关系，消除矛盾和冲突。三是变革管理工作小组成员最好是专职，最好由综合性人才构成；尤其是对于大型变革项目，必须要建立专门的部门来推动变革实施。只有建立了专项小组，企业上下才能够感受到变革对企业的重要性，从而营造一定的变革气氛。再说，有些相对复杂的变革项目必须集中优秀人力才能实施，例如KPI（关键业绩指标）业绩评估体系，涉及到大量的数据，需要专业小组来收集、分析、
6、衡量数据指标。据说由于变革项目比较复杂，一家大型的中国电子企业磕磕碰碰地实施了一年后还是基本流产了；而另一家亚洲大型跨国企业则建立了专门的咨询部门来实施相关工作，并坚决推行该体系。且不论最终结果如何，此项变革管理确实需要相当人力物力。沟通，沟通，再沟通沟通是变革管理中最艺术化的组成部分。变革开始前需要沟通，以了解员工心态；变革过程中需要沟通，因为需要将变革方案灌输给员工并让其充分理解，同时要随时掌握员工的心理变化和思想状况；变革后需要沟通，是因为要评估变革的成效。变革中的沟通需要掌握好以下三点：首先，应该确定沟通的计划，包括沟通的对象、目的、内容、时间、形式、地点、节奏等，针对变革过程中员工的
7、心理从不安、怀疑、认同到支持的变化历程，在不同阶段制定相应的沟通计划是有效缓解员工压力和消除焦虑情绪的必要准备工作。其次是沟通的形式。一般有正式动员会、研讨会、培训、定期评估会等正式沟通会议，以及不定期的项目进展简报、调查问卷、变革宣传栏等正式的书面沟通，还有个别谈话、娱乐活动、聚餐等非正式沟通形式。通过各种形式的沟通，将变革的原因、具体操作办法、各岗位在变革中的职责等信息传递给员工，争取最广大员工的理解和支持。最后是沟通的力度和分寸。并非轻松活泼的沟通就一定有效，对于顽固不化、坚持反对变革的个别人，态度必须严厉；对于思想上想不通的人，必须循循善诱，要有耐心，但同时也要有强制手段，胡萝卜加大棒
8、。中国企业总体上人员素质低，对变革没有信心，必要时只有从几十米的高度把他们推下去，才能让他们体会到：其实“蹦极”并不可怕。有一篇关于Oracle亚太地区组织模式变革的文章，与我们的方案不谋而合。这项被称为未来运作模式（FMO）的变革计划的实施，首先是邀请Oracle亚太地区以及大中华地区的领导来中国给所有的员工做培训。经过不断的培训，Oracle中国公司的员工对FMO计划的概念基本上是搞清楚了。但是这种改革涉及到部门以及人员的大调整，在做的时候难度很大。组织机构的调整、相关主管岗位的变迁以及业务的重新整合等方面，都需要进行足够和有效的沟通。Oracle中国公司董事总经理这样描述当时的沟通：“9
9、个多月的时间里最重要的工作是与不同的部属进行沟通，体重增加了10磅。因为进行沟通需要吃饭，吃饭如果不解决问题的话，就再去喝酒。”中层是关键，计划是保障中层管理人员是关键。高层管理人员是变革的决策者和力挽狂澜者，专项工作小组是变革的推动和管理者。但具体的变革措施还需要其他中层管理人员来执行。他们是变革的推波助澜者和桥梁，没有中层管理人员，变革结果没法达到彼岸。对于中层管理人员的激励必须到位，同时让他们尽可能多地参与变革方案的设计过程，必须让他们理解其中的意义。关键时刻，必须强推。变革过程中不可避免地存在着各种各样的人为阻力，尤其是高层人员的阻力和集体性的员工阻力。如果方案确定无疑，在关键时刻必须
10、强力推进，绝不可犹犹豫豫，坐失良机。当然，渐变还是跃变，必须事先就审慎权衡。详细周密的计划是先期保障。最好有一张甘特图安排项目管理计划，将大量无法控制的任务化整为零，分解成一个个可控制的小任务。然后进行任务排序，确定哪些项目应该先做？哪些项目同时进行？变革工作的排序是整个方案成败的关键之一，因为它本身反应了工作小组对变革项目的理解深度和对变革的全景把握。变革是一个复杂的系统过程，必须全面考虑相关的人和事。中国企业由于缺乏职业经理人，制定变革计划的具体性和深入性往往不够，这可能也是变革搁浅的原因之一。做好充分的思想准备，全力消除变革障碍。变革障碍既有外部造成的压力，也有主要领导人低估变革阻力和难
11、度所致。以下是变革管理专家John P. Kotter归纳的8种阻碍变革的因素，应该引以为戒：1. 过于满足现状2. 未能组成强有力的领导集体3. 低估了远景的威力4. 在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力5. 未能排除阻碍实现新远景的障碍6. 未能创造短期的小成功7. 过早宣布大功告成8. 忽视了将变革结果牢牢 固化在企业文化之中星星之火，可以燎原。如果原先就已经关注学习型组织的建设，问题可能不大。否则可尝试建立企业管理学习俱乐部，吸收优秀的非管理人员定期学习，传播变革思想，影响周边环境；同时可以吸收一些顽固不化并带头闹事的反面典型，用先进力量压制住后进力量。天
12、时地利人和。任何成功都有一定的外部条件。变革前后如出现有利的外部条件，就应及时抓住；如没有，则可以创造，等外部环境适宜时，变革成功的可能性更大。以上寥寥几条，是项目结束后的一些心得。企业家们多半凭借个人经验来领导变革过程，没有专门学过变革管理的系统理论。如果有得力的助手将科学的管理方法系统地渗透到领导者的思路中，则变革成功的概率必将提高。变革领导小组和工作小组职责分工领导小组职责 工作小组职责 进行总体管理变革的思想动员和思想宣传，减轻后期方案实施的阻力 在方案设计起步阶段确认公司发展战略，为变革项目确认起点，并总体确保方案与企业发展战略相符 与项目工作小组共同确认咨询方案的合理性和可实施性，并及时提出修正意见 出面协调并解决工作小组在正常的工作中遇到的困难 评估方案实施中存在的风险，预见必然出现的问题，尽可能规避风险并协调解决方案实施中必然出现的这些问题 协助领导小组进行相关的思想动员和思想宣传 深入研究目前管理现状和变革设计方案，使咨询方案和企业实际紧密结合 深入理解和体会外部咨询机构的方案思路，为方案实施做思想准备 总体安排变革设计和变革管理实施的总体计划，掌握变革实施节奏 协助相关部门和部门领导实施咨询方案，协助变革管理培训，使方案在实施中得到正确的理解和不走样的实施，减轻领导小组在推进实施方案中的难度 保持领导小组和广大员工之间沟通渠道的畅通
