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1、1导言知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的关键战略性资源。面对日益竞争的市场环境，企业如何在竞争中获得优势以及如何维持竞争优势，实现企业的可持续发展，是每一个企业必须面临的问题。在这种情形下，谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能够在市场竞争中处于主导地位，就拥有强大的核心竞争力。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
2、如何保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。1.1 选题背景现代经济的发展己经飞跃了工业经济时代最辉煌的巅峰，开始向知识经济的时代进军，如果说工业经济时代社会生产力的主导要素是土地和资本的话，那么知识经济时代生产力的主导要素则首选人力资源和人力资本。因此，现代企业的管理重心也必然要发生深刻的改变，必须从以“物力资源”为中心的管理转向以“人力资源”为中心的管理。有效的绩效管理是提升管理者素质的重要手段，完善的绩效管理使管理者必须在工作中作出表率，提高自身的业务能力和水平，这样才能坦然而客观地指出下属工作中存在
3、的问题和不足之处；为使评估达到一个理想的效果，也对管理者的管理技巧和管理水平提出了更高的要求，促进科学化管理、人性化管理的实施。绩效管理是上下级沟通的重要手段。考核是手段不是目的，它创造了上级和下级定期沟通的良好机会。可以让受评者就本职工作充分阐述自己的想法和在工作中遇到的困难。能够使受评者产生认同感和成就感，提高其对工作的投入程度，能够激发其进取心。应该看到，人在企业的发展和壮大中是多么的重要。人力资源管理已经成为企业获得竞争优势最有力的工具。如何把人力当作特殊的资源来开发，使企业在竞争中获得生存和发展，而且能始终保持蓬勃的生机与活力，也就必然成为现代企业管理的第一要务。管理者绩效考核是企业
4、人力资源管理的重要工作。企业一切活动的载体是人，人的积极性、主动性及创造性直接影响到企业的业绩，影响企业在市场竞争中的地位。加强管理者绩效考核是提升管理者价值的重要方式，是人力资源管理的重要工作之一，是人力资源管理工作中相关工作的重要依据。企业是否具有良好的管理者绩效考核体系将影响绩效考核的准确性、公平性，影响员工的积极性。我国目前众多企业在管理者绩效考核工作中存在许多问题，有绩效考核设计的需求。1.2 理论研究综述1.2.1 国外研究情况绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1
5、954年在管理的实践一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了人力资源功能一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的人力资源系统管理一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出
6、并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。1.2.2 国内研究情况国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇
7、在绩效管理-如何考评员工的表现一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。1.3 相关理论1.3.1 绩效管理的内容绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标
8、，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。1.3.2 绩效考核方法针对不同的企业管理方面制定相应的绩效评估方法，如: 360绩效考核法，标准尺度法，等级择一法，正负评价法，要素评语法等,其中比较成功的是360绩效考核
9、法。其优点在于以多角度多来源的对被考核对象作出客观准确的评估。我们知道在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即绩效的反馈通常这是一个不为管理者重视的事情,一般是凭经验确定。其实,绩效反馈的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果。2 企业绩效管理现状2.1 企业绩效管理现状分析企业的考核指标也就是绩效考核项目，许多指标以一定的科学理论为依据，组合起来就构成指标体系。许多企业在建立指标体系时没有以相关科学理论作为指导。将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，或以偏概全，或重复相近，更缺少针对不同岗位的关键性指标，因此绩效考核的结果很难
10、反映被考核人的真实情况。 许多企业管理者认为绩效管理不能为企业创造利润，比起市场营销、生产来说是一项不重要的事，弄不好还会引起员工的不满，因而很少过问，只是在最终的考核结果上草草签字了事，这种对绩效考核的偏见，势必影响了绩效管理工作的顺利进行及效果。不少企业的绩效考核缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者的价值观影响，尤其是长官意志的左右，考核者的道德水平影响他判断的公正性，调查研究能力影响他获得信息的广度与深度，人格特性影响他掌握考核的宽严程度，难以保证评价的公正性。在我们生活中经常发生某些上级根据被考核者与他的“亲疏”程度，而给出相应的不公正评价，使“疏”的人没有机会从其
11、控制的部门提拔上去，而“亲”的人受到偏袒而得到不应有的提拔和待遇。22 企业绩效管理存在问题在企业绩效管理中有人认为绩效管理是一剂救世良药，可以解决企业管理中的所有问题，普遍适用于所有的企业。以为有了绩效管理就一定能够提高企业的绩效水平，即使糟糕的绩效管理也是有益而无害的，主张企业应全面导入并实施绩效管理。其实绩效管理就如一把双刃剑，做好了可以激活整个企业，提升企业的管理绩效;反之则会产生许多后遗症、带来许多问题。2.2.1 绩效管理的职责不明确毫无疑问，绩效管理是人力资源部门最为关注的工作之一，但显然不会仅仅只是人力资源一个部门应该承担的职责。其实，人力资源部门只是绩效结果的应用部门，只负责
12、设计管理方法、制定管理标准、提供奖惩措施、进行培训和实施监督等工作;在企业中承担企业策划、企业管理或计划财务等职能的部门才是绩效管理的直接责任部门，行使着绩效管理的执行和推动职能。另外，企业领导人是绩效管理的原动力所在，是绩效管理的第一推动责任人。2.2.2 绩效管理理念上的偏差绩效管理的实践中，任何人都希望绩效管理能给企业和员工带来更好的绩效，带给我们效率的提高和效益的增加，但当人们目光聚焦企业绩效管理的现实时，常常发现卷入其中的管理者和员工都不喜欢它，绩效管理是“损人不利己”的无用功，并且在想方设法地回避它。这种现象有其心理学方面的原因，当一个人知道自己要被别人评价或当一个人要评价别人时，
13、往往都会感到焦虑和不安，回避和抵触情绪也就在所难免了。被评估者的焦虑来自于对考核的不知情，对批评或处罚的恐惧，对自己缺点暴露的担忧;评估者的焦虑来自于担心考核引起冲突和矛盾，不愿扮演“黑脸”的角色。2.2.3 过分重视绩效考核谈到绩效管理，人们首先想到的就是考核。许多人可能并不清楚什么是绩效管理，但凡是有过一定工作经历的人对考核都能说出个一、二来。所以，在许多人心目中，绩效管理就是绩效考核。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节和一种手段，它并不包括绩效管理前端的计划和实施，也不涉及后面的结果、应用和着眼于未来的改进。这种过分强调考核的作用、过分重视考核结果的思想，在实践中往往是将管理变成了克扣
14、收入的手段和处罚员工的工具。2.2.4 绩效管理的目的不够明确许多企业的绩效考核只是为了评定员工在过去一段时间的工作表现和成绩，并且将考核结果仅仅作为晋级与发放奖金的依据，而没有分析员工在工作中存在的不足与急待改善地方，更谈不上与人力资源开发紧密结合，这样就很难挖掘员工的潜力，提高员工的工作能力。3 改善企业绩效管理对策建议3.1制定科学的绩效管理计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，其主要目的就是要让组织中不同层次的人员通过沟通，对组织的目标达成一致的认识，并进一步明确各自岗位的职责和目标，在管理者和被管理者之间形成正式工作契约的过程。3.1.1 绩效计划主要表现 （1）在确保组织和团队
15、目标实现的同时，保证员工个人发展目标的推进，要能将团队和个人目标有机紧密地结合起来。（2） 方向和目标对组织、团队和员工的感召和激励作用是巨大的，绩效计划应为员工提供明确的、经过努力可达的奋斗方向和目标。（3）绩效计划需要对组织所处的环境及自身的情况进行通盘考虑，以便组织、团队和员工发现各自的优势和劣势、机会和威胁，采取相应的防范措施、选择适当的工作方法和途径。（4） 绩效计划要有利于组织资源的合理配置，做到物尽其用、人尽其才，有利于管理者对下属工作给予恰当的引导和支持。（5）绩效计划应遵循灵活性和导向变化性的原则，适应不断变化的形势和环境，灵活性是说制订计划要留有余地、要有一定的弹性，导向变
16、化性是说计划的执行过程中应有一定的可变性和适应性。3.1.2 制定绩效计划的程序（1）准备阶段。准备阶段的工作是准备信息和沟通方式。信息包括关于组织、团队和个人三方面的内容，一般主要有:组织的战略发展目标和计划，年度的公司经营计划，团队的经营或工作计划，员工所处团队的目标和计划，员工个人的职责描述，员工上一个绩效期间的绩效考核结果。沟通方式有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。（2）沟通阶段。 沟通阶段是整个计划制定阶段的核心，由沟通环境和气氛的准备、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果等部分组成。环境和气氛指要有专门的时间、没有干扰的地点和宽松的气氛;沟通的原则指相对平等的关系、注重员工的能动性、适当的管理者影响力和共同决策等;沟通的过程是指对有关信息的回顾、传递和交流，并达成一致的过程;沟通的结果是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。（3
