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1、跨国并购的收益风险分析跨国并购这部记录片通过一系列的跨国案例，形象具体的向我们简介了跨国并购给公司特别是中国公司所带来的机遇和挑战，看完后不仅让我对跨国并购有了结识和理解，并且让我开始进一步的思考在现阶段中国公司的跨国并购热潮中，我们该如何解决收益和风险的关系，积极抓住机遇，审慎应对挑战。我将结合纪录片中的案例，从投资的角度，对跨国并购进行收益风险分析，来简朴的阐明我们应如何看待这一机遇和挑战。一 并购的收益1规模收益效应 当公司的生产规模达到一定水平后，边际成本递减，边际收益递增，即所谓的规模收益效应。正如我们所看到的，扩张是每个公司成长过程中的必然选择。并购所带来的资源整合，优势互补和最优
2、分派无疑为公司节省了巨额的经营成本，大大提高的了公司的生产效益。基于全球范畴内的跨国并购更是将规模收益效应发挥到极致。突破国界和地区的限制，资源实现了在世界范畴的合理配备，能为公司带了了不可想象的经济效益。在联想收购IBM的个人电脑业务时，联想就曾花了数年时间调查制造一台电脑的成本，通过全球资源能否让IBM个人电脑生产成本减少。固然如今联想的国际化无疑印证了当时的调查成果，并购所带来的规模效益是显而易见的。2 品牌效应 商品经济发展到今天，一种越来越难以忽视的因素逐渐成为公司竞争中的核心，即品牌的力量。在竞争化限度越来越高的市场发展趋势中，品牌成为另一种隐性的合法垄断。一旦消费者觉得某种品牌是
3、值得信赖的或优于其她品牌的，这就相称于无形中为该公司屏蔽掉了无数的竞争者，如果品牌也是一种产品的话，无疑是最具有垄断性的产品，由于商品可以被复制，技术可以被复制，但品牌却永远不可被复制。品牌由此带来的垄断利润绝对会让公司赚的盆满钵满。更重要的是，国际品牌的价值几乎不可估计的，它代表着公司有也许在世界市场获得垄断利润，或者说公司有也许获得整个世界市场。当联想在买下IBM的个人电脑业务时，还只是一家在本土市场领先的中国公司，而排名世界第三的IBM无疑是一种世界级计算机巨头，当时的形势是联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。当时联想CEO杨元庆就说：我们也试图自主走出去，从零开始发展，但是遇到不
4、少壁，到每个市场的话我们没有任何影响力。而通过这场跨国并购，联想运用并购所获得的THINKPAD品牌和IBM积累的技术力量、客户渠道，稳固原有市场，同步出击俄罗斯、巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一种国际化产品。，联想笔记本电脑刚刚登上了美国百思美的柜台，这是联想成功踏入美国主流市场的一种重要标志。联想通过跨国并购，扩大了自己的品牌效应，逐渐成为一种世界级品牌。3 提高核心竞争力对于公司来说，技术创新越来越发挥着核心竞争力的作用，特别是对于某些技术性较强的公司来说，一种创新技术甚至也许变化整个行业的发展方向。跨国并购所带来的技术整合往往能打破公司的发展僵局，大大提高公司的核心竞争力，为公司注
5、入新的发展活力，甚至也许引领整个行业。，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL汤姆逊电子有限公司。汤姆逊深深打动了李东生的就是其花了上千万美元开发出的数字光显电视。DLP（数字光显）是一种能做大屏幕而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大，但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，就有了光源，这会发散光，因此不管屏幕多大，都能有高亮度。李东生觉得汤姆逊业务很有价值，可以迅速建立一种全球的产业构造，提高技术力量，李东生正是建立在对提高产品核心竞争力的判断上做的收购决策。4 市场互补由于国家和地区的限制，一种公司的市场往往也具有国别和地区的区别。而并购，特别是跨国并购，无疑冲破了国家和地区的
6、界线，打通了具有区别性和限制性的个别市场，建立了一种范畴广阔的世界市场，由此不仅带来了不同市场的横向互补，并且可以获得市场更大范畴的辐射，即1+12。市场份额的扩大和市场范畴的加宽，无疑是能为公司带来巨大收益的高值砝码。同样是在TCL并购汤姆逊的案例中，当时TCL是中国国内最大的彩电公司，她的业务重要是集中和新兴国家市场，而汤姆逊的彩电业务重要是集中在欧洲和北美，市场有很强的互补，李东生觉得TCL并购汤姆逊，从数量上来讲就已经是进入全球领先，大概能在前三名。毫无疑问，李东生也看到了并购所带来的这种市场互补的优势。5 产业构造调节为了分散风险的需要，现代公司更加注重多元化发展。而公司进入一种新的
7、行业或领域所面临的不拟定性相称大，这往往成为阻碍公司多元化发展的重要问题。并购却在很大限度上了削弱了公司的这种风险，为公司开辟新的领域，转向新的产业提供了以便。跨国并购不仅分散了市场和行业的风险，还规避了国际性的政治和经济风险，使公司的发展更加稳固。索尼进军美国电影业就是一种较好的例子。在1989年，索尼斥资46亿美元，收购美国哥伦比亚电影公司。索尼是全球出名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。盛田昭夫通过跨国并购推动一场转型，让索尼完毕了从电子产品制造商向影视内容生产商的跨越。原索尼公司战略本部部长郡山史郎这样评价：“目前不仅是日本,中国和其她国家也能生产（电子产品）,在这个转移
8、过程中,索尼目前还能有内容制作这一块,可以增强它的实力。”二 并购的风险有收益就有风险，有风险就有成本。除了并购自身发生的有形成本，也就是被并购公司自身的价值对价外，跨国并购意味着多种各样的风险，这些风险所带来的无形成本，或者说，应对这些风险所必须付出的成本，也是一种绝对核心的因素，诸多时候，正是这些风险成本，影响着公司的生死存亡。1 国家限制正如世界有国家的辨别同样，市场也不也许完全没有国界。国家，这种超越市场竞争的巨大力量，仅仅凭借其特有的国家权利，就能轻而易举的影响和干预市场力量。跨国并购面临的首要问题，就是如何突破国界的限制，得到国家权利的承认。然而，往往对于诸多进行跨国并购的公司和投
9、资者，在目的国也许浮现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。2月11日，美国海外投资委员会规定中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。这已经是华为第三次被美国挡在门外。美国海外投资委员会是一种跨部门机构，1988年，为了应对外国公司，重要是日本公司在美国的大范畴收购，美国海外投资委员会应运而生，以国家安全的名义，对海外投资进行审查。对于华为来说，国家限制这道横在其跨国并购道路上的大门，冰冷而令人无奈，华为为了应对这种风险已付出了三次成本，然而成本却仍在继续。2 资本规定跨国并购能否成功，从某种限度上来说，靠的是资本的强势。亦即对大型公司并购来说，除了公司的
10、实力，信誉，经营能力影响着并购的成功与否外，公司的筹资能力也是一种起决定性作用的因素。进行跨国并购的公司需要在短期内筹到足够的资本，并且，不同的资本来源也也许导致不同的并购成果，这种无形中的资本风险，也会带来很大的资本成本。而在多种资本力量中，对于并购公司来说最活跃的力量莫过于募股权投资，英文缩写PE，PE公司一般投入资金参与并购，将来卖出股权来获取自己的回报，这与投行赚取交易中介费完全不同。80年代后期，出名资产管理公司，黑石，凯雷 ,TPG相继成立，一时间，成为了并购公司的最活跃的力量，资本的触角随时可以伸向世界上任何一种角落任何一家公司，并改写它们的命运。并且，有实力的PE公司，往往能跨
11、国并购中起核心性作用。3 文化冲突荷兰出名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特性，而是具有相似的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的国家有不同的文化，不同的公司有不同的文化，跨国并购波及到不同国家文化和公司文化的合并，由此引起的文化冲突在所难免，这种冲突往往会引起公司管理，人事，财务，生产等方面的大动乱，严重削弱公司的运营效率，大大加大公司的运营成本，甚至影响着公司的生死存亡。出名的七七定律就曾指出，70%的并购没有实现盼望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。并购后的文化冲突不是有和无的问题，而是限度深和浅，磨合时间长与短的问题。因此核心问题是如何减少冲突成本和缩短磨合时
12、间，从而尽量减少文化冲突带来的风险和减少应对这种风险的成本。1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案， 但是这场被誉为天作之合的联盟，最后却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：公司文化是核心的关卡，并购中，这一关过不了，其她的都免谈。虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实某些，一种死板一种务实，一起做公司往往会浮现冲突。当这种冲突积聚到一定限度的时候，就会爆发严重的公司危机。4人才流失打造一种优秀的管理团队，是公司经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于公司来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合
13、、技术整合等要困难得多，由于它波及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58的高档管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为公司并购背面临的首道难题，同步这也是公司不得不付出的一项风险成本。股权期权鼓励是20世纪80年代中后期，在美国产生的一种对公司高档人才进行鼓励的制度和方式，有人把它比作公司送给高档人才的“金手铐”。这是一种将管理层的利益与股东的利益结合起来的方略。它在公司并购后人才保存方面发挥了一定的效用。“然而，薪酬只是一部分而已，
14、尚有诸多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织构造的合理性，管理风格的适应和调节，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一种综合系统工程。”韬睿惠悦征询公司中国区总经理、人力资本征询中国区首席顾问袁凌梓说。1987年，刚刚迈开跨国并购步伐的台湾宏碁集团收购了美国康点公司，不久后，康点公司浮现了严重的人才危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏碁公司又缺少国际公司管理人才，无法弥补缺口，在此后的3年合计亏损5亿美元，到1989年宏碁公司只得以撤资来宣布本次并购的失败。可见人力资源整合的成本有时候会高到搭上整个公司的地步。三 如何使并购的价值最大化判断一项投资与否合理，需要综合考量收
15、益和风险因素，只有当收益不小于风险成本时，这项投资才是有利可图的。对跨国并购进行收益风险分析时，我们除了在并购决策前要研究收益与否不小于风险成本的问题，更重要的是在决策后研究如何尽量的增长收益，减少风险，从而使并购的价值最大化。具体说来，要增长收益，我们必须：1 优化全球范畴内的资源整合配备，发挥规模效益。2 依托并购公司的品牌效应，提高自有品牌的出名度。3 充足发挥两个公司的技术整合优势，加快产品创新。4 在保证并购前各自公司市场份额不变的状况下，加快互相之间市场份额的渗入，从而扩大整个公司的市场份额。5 增进公司的多元化发展，增进不同产业公司的产品创新性融合。要减少风险，我们必须：1 积极
16、关注国外的投资政策，尽量在目的国政策宽松的状况下坚决进入，抓住机遇。2 并购时寻找和联合成熟的本地投资机构和国际大型投资机构，以便于克服对目的国信息不理解的风险，同步增强自身影响力。3 审慎的解决文化冲突，或选择文化独立，或选择文化融合，要根据当时本地具体的形势。若立即融合风险较大，就暂且保持独立，但融合是最后必然经历的过程。核心一点是要积极增进文化融合，高度注重文化冲突。4 采用有力的人才鼓励措施，保证并购后一定期期的人员稳定，除此之外，跟文化冲突的解决相结合，短期内较独立的文化也许更易于人员的保存。四 中国的机遇和挑战目前的国际经济相对疲软，投资政策较为宽松，而中国公司刚好发展到一种从国内市场向国际市场迈进的阶段。这两个因素互相汇合，对中国公司来说，无疑是一种巨大的发展机遇。近年来浮现的中国公司跨国并购人潮也印证了这一事实。1月29日，TCL和汤姆逊合资组建TCL汤姆逊
