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1、国内公司薪酬管理十大弊病 通过进一步分析不同行业公司的状况，才发现她们多种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬伤，诸多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊断才是她们被员工诟病、被老板责怪，乃至“心愁”的主线因素。 一：有关薪酬水平与外部市场水平相比定位偏低。在一般人眼里证券公司的薪酬水平跟其她行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动重要是在行业内进行，因此薪酬水平只有在行业内对比才故意义。对证券行业内公司进一步分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是较好的证
2、券公司的薪酬水平相对于行业总体水平或其她证券公司处在较低位置。如图一所示，某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度钞票收入总额低于市场10分位。 在证券、高科技这样的开放性强、市场化限度高，核心岗位（如项目经理、投资经理、保荐员、研发工程师等）人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、核心人才的吸引和保存。 二：有关薪酬曲线曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位级别的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值级别的增长，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定限度上表白了公司薪酬支付的重心所在。 诸多公司薪酬曲线走势过于平缓，高下级别岗位之间薪酬差距较小。如图二所
3、示，我们理解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低档别岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低档别岗位的市场水平处在较高分位（如跟随市场中间水平，处在50分位），而随岗位级别的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处在25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高级别岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低档别岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，浮现一般所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值级别的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。 三：有关薪酬级别薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为重要付酬
4、要素的薪酬管理模式中，薪酬级别与岗位价值级别存在一定的正有关关系，即岗位价值级别越高，薪酬级别、薪酬水平也应当越高。 但遗憾的是，由于历史沿袭、主观定薪等因素，诸多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值级别之间浮现不一致、甚至倒挂的现象。如图三所示，居于较高岗位价值级别的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位级别较低的员工，或者行政级别同样、但岗位价值级别不同的岗位其薪酬水平却同样，这样必然导致员工之间的互相比较，不满意度很高。 四：有关薪酬鼓励重心没有突出对核心岗位序列的鼓励倾向。薪酬支付是有倾向性的，不仅体目前岗位价值级别的高下差别上，还应当考虑某类人才的市场稀缺性。例如某一岗位级
5、别涉及了两类岗位，如果某一类岗位所需人才属于市场供应充足的，则薪酬水平定位在市场中间水平即可，甚至略低于市场价格也能招到足够的合格人才；而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺、供应局限性的，则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬，对于此类岗位的薪酬水平定位就得采用领先方略，定位在75分位、甚至90分位才行。 对于证券、高科技公司来说，其所有岗位所需人才的市场供应状况是不同的，如证券公司内比较核心的业务部门内的技术类岗位项目经理、投资经理、分析师、研究员、国际业务经理、保荐员等，高科技公司内的高档研发人员等，其人才的市场供应是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由于人才供应
6、的市场稀缺性将很难招到人；但如果总体定位较高，则人工成本又过大，对于那些一般岗位又支付了不必要的较高薪酬。最佳的措施是对于某些特殊岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才干既保证对人工成本的控制，又体现了鼓励的重点。 五：有关薪酬地区差别没有充足考虑薪酬在不同地区间的差别。对于业务单一、经营活动集中在一种地区的公司，进行公司薪酬定位和水平测算的时候不必考虑地区薪酬水平差别。 目前诸多公司都是跨地区经营的，如诸多跨地区经营的证券公司会在不同地区设立分子公司和营业部，高科技公司会在不同地区设立办事处及销售分公司，而这些分子机构的发展成熟度是不同的。但是在设计其不同地区机构内的同类型
7、岗位薪酬时却常常没有考虑地区差别和经营成熟度差别，导致要么公司支付了不必要的较高人工成本，要么薪酬水平低于本地市场水平，导致核心员工的不满意甚至流失。我们在实际操作中使用的措施是根据各分子公司的经营成熟度差别，以及地区消费水平的差别，设立相应的差别系数，来调节薪酬水平的定位。 六：有关薪酬构造没有体现不同岗位的业务特性。薪酬构造涉及薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特性以及相应的风险特性。一般我们会按照两个维度来拟定薪酬构造：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政级别，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。一般说来，越强调薪酬对员工的鼓励作用，
8、浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值奉献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。 诸多公司由于过度强调薪酬体系的简朴、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分同样，各部分比例设立也一刀切，跟岗位特性不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、鼓励作用弱化。 七：有关薪酬通道薪酬上升仅仅取决于职位晋升。在组织构造越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，公司更加强调员工能力的培养、业绩的提高。这就规定公司在设计薪酬体系的时候充足考虑到没有晋升的状况下如何予以员工薪酬提高的空间和
9、机会。目前公司中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为理解决这个问题应运而生的。 市场化限度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。但遗憾的是，大多数公司还在采用老式的基于行政级别的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提高。这样的薪酬模式对于技术类岗位（如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）特别缺少鼓励力度。 八：有关薪酬调节缺少动态调节机制。薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调节，否则将不能适应公司
10、人才管理的规定，甚至成为员工抱怨的本源。 诸多公司由于成立时间较短，薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调节，将导致不同步间段进入人员的薪酬不同样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而导致新老员工的矛盾。就我所理解的一家证券公司及一家IT系统集成公司，这方面的矛盾已经成为最大的问题，已经导致部分创业期老员工的离职。 九：有关薪酬成本控制薪酬成本与公司财务支付能力不匹配。虽然诸多人觉得“薪酬是刚性的，能升不能降”，但是薪酬体系的优化绝对不是简朴的加薪，皆大欢喜。薪酬定位的核心约束条件是公司的财务支付能力，超过公司财务支付能力的薪酬方案必将带
11、来公司成本的增长、市场竞争力的下降，会损害公司可持续发展能力。 例如，由于所处行业的特殊性以及历史因素导致的对薪酬水平定位的结识，许多高科技公司、证券公司的薪酬定位较高，以期吸引高品位人才。但是这样的超过公司财务能力的盲目定位导致公司成本迅速增长，在前几年证券行业整体状况不好的状况下，导致公司经营困难。 十：有关薪酬与绩效的接口脱节。薪酬管理必须充足考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效鼓励员工。这就对公司的绩效管理提出了很高的规定，作为薪酬的配套制度必须加以完善。 诸多公司在建立鼓励体系时仅仅关注于短期鼓励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期鼓励，导致鼓励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目的的实现。长远来看，这或许可以看作是第十一条硬伤吧。 行文至此，我们已经明白，要想构建完善的薪酬管理体系，既满足公司人才管理的规定，也满足员工的盼望，就得从这十个方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就将不再是各位HR经理的“心愁”了。cz
