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1、新经济的新人力资源战略引言：新经济时代，技术变化快、市场成熟快、竞争程度高，企业不再仅需要从事简单劳动的工人，如何招募和培养具有“5高素质的专家型员工，以及如何建立专家型组织成为我们人力资源管理者面临的新挑战，本文和您一起来讨论人力资源如何向专家转化、组织如何向专家团队转化、管理如何以专家为中心、经营如何以专家为主体。专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业晋级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争程度高，企业趋向同步开展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而
2、不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织，有着以下优势：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速开展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。一、专家型组织的特点1、职务定位专家化。2、专家职位扩大化。3、通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工。4、专家队伍构造合理。5、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益。6、建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。二、我们需要什么样的专家对专家的认识，人们存在一些误区。需要澄清的，第一、专家不等于高学历，
3、硕士生、博士生不一定是专家。从本质上说任何博士生与一年级学生一样都是学生，只要他尚不具备解决某一专业领域问题的才能；第二、专家不等于高职称；第三、专家不等于经历多的所谓实干家，个人经历再多，相对专业领域人类知识积累而言也是非常狭窄的。面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：较高的智力。如记忆力、分析力、决策力、学习力。较高的情商。如自我评价才能、对别人的评价才能、合作才能等。较高的逆境商数。如忍受力、坚持力、远大抱负、信仰。根底知识与根本技能。如读、写、说、电脑与网络操作才能等。掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能。拥有专业领域
4、与相关应用领域全面、丰富的经历。具备专业领域及相关应用领域的学习与创造才能。专业领域的知识、技能与国际标准接轨，向国际水准靠拢。在专业领域与相关应用领域中，可以独当一面，具有设计多种选择方案、进展优化分析、到达精细效果、解决问题、完成职责的综合才能。有职业道德与商业道德。如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。专家的程度，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工程度级别的竞争。只有拥有国家级程度以上的专家团队才最终会赢。因此，我们需要国家级程度的专家，更需要世界级专家。否那么，就会输掉同优秀企业的对抗赛。三、造就专家型员工，扩大企业中专家型员工的比例要实现这一
5、目的，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及施行努力上。员工的职业生涯规划要走好3步棋。第一步是探究与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务晋级开展；第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经历。1扩大专家化范围在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管
6、理等专家。甚至在消费一线，建立在信息技术根底上的大规模定制方式，也需要被授予消费现场控制权、责任扩大、才能更高的技术专家型工人。2专家队伍必须构造合理专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完好合理的构造。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。问题是一些企业根本就没有战略规划。因此，他们组织的专家团队构造肯定是的混乱的。构造完好的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有3类：集团管理专家，事业单位如事业部、子公司管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，
7、其知识构造、经历构造、职业道德构造是不同的。四、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的才能和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性指导作用的是研究开发部门和营销部门及消费部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。贯彻这一原那么采取以下措施是必要的：一、改变对专家的指导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目的管理、组织协调建立共同价值观与共同景愿、适当的受权自治、产权制
8、度制衡、平等交流、支持效劳等方法。二、成认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。三、帮助每个专家人才设计和施行个人职业生涯开展方案，使其专业才能进步、职务提升与企业人力资源战略相吻合。同时，应建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制，这是为了进步、发挥团队智商优势，进步团队的整体创新才能。建立该机制的措施有：建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。推行专业互补的专家合作方式。推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵构造的组织形式。采取流程标准、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次。推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进展交流、学习、合作。这种方式如能利用网络平台将更有效率。成立知识管理机制。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术的建立、运用，负责知识的搜集、整理、保护利用、传播，实现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。
