有效沟通的管理与障碍(

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1、参与交流交流的手段有效沟通的障碍 有效沟通的管理参与员工的参与水平对组织的经营方式有重大影响，一般与两个主 要领域有关，即管理方式和员工代表。在宏观层次上，员工以 集体形式参与，主要通过与工会和工人代表进行协调、谈判。 现在更常见的集体参与以 United Biscuits 公司的工作理事会为 代表(见下标)。在微观层次上，个人参与的程度将取决于组织 选用的管理方式。人力资源管理所提倡的参与形式正在被广泛 的采用。工作理事会工作理事会是由工人和管理层代表组戚的香员会，在欧洲许多国家的组织中都由这种机构B 这是一种公司层次上的委员会，讨论处理的间题包括雇员关系，经营间题，并共同做出决 策-例如在

2、德国，有关招聘，选拔，重新定级，解聘等决仪都需要工作理事会协商通过- 工作理事会法令源于1991年签署的&马斯持里赫特条约的将社会宪章中的推出条款， 旨在瞳免其戢响口因此，从技术上讲，由于退出条款，英国公司不用象英国工人所关心的 那样严格执行该法令的各项条款-f旦是，在欧洲其他国家有业勢的英国公司，就要便其在 海外工作的英国雇员厦守有关规定-欧盟15各成员国中那些员工人颤超过ioooa的公司必须厦守此法令.该法令是尿igg&年 9月妇日起主熬乱 这些公司需转建立哦洲工作理事会(EWCs),专门与员工协商，向其 通报公司业绩和经营前景-理事会的优点是员工能更好的了解公司而临的商业压力，更好 的理

3、解在竞争的世畀中必须迸行公司改革.同时，EWCS还祓看成培养员工贵任感，实现 公司目标的一种手段.尽管不是必须行次，但不少的英国企业也在念土建立了，或正在计划建立欧洲工作理事会.人力资源管理的哈佛模式认为，在做出决策时，组织应考虑多 个利益团体，包括股东、客户、雇员和工会。理由是如果雇员 和工会能够参与决策过程，他们对所作决策就会有更多“主人翁 感”，在实施过程中就会有更多责任心。当工人在确定工作目标 时贡献了想法，在随后的操作中就会更有干劲。参与是人力资 源管理方式的一个重要方面，有助于提高员工的责任感。员工参与可以分为协商性和代表性两种。协商性参与能鼓励员 工发表意见并给予他们这种机会，但

4、管理层保留着做最后决定 的权力。代表性参与则更进了一步，它使工人能参与决策，而 这种权力过去是管理层的特权。谈到集权化管理，特别是存在极端行为的环境，有些人认为这 与强硬管理相同，如果在特定企业文化中能取得良好经营业绩， 那么还是可取的。其他人则认为很难在这种管理与暴政之间划 清界限。交流交流是组织可以采用的一种方法，使管理层和员工对组织内 部的有关事宜保持必要的了解。同事，员工也应知道组织对 他们有何种业绩期望，公司战略方针的可能变化会对他们的 工作产生何种影响。还有一点很重要，即组织要为员工与管 理层的交流创造条件，从而了解到员工对与之相关的计划的 反映，或是有机会提出应对计划。良好的交流

5、是组织的生命 线，它将帮助员工更多的参与组织决策，在此过程中加强员 工对组织的认同，进而提高其业绩。有效的交流涉及到管理人员与下属之间保持信息的双向交 换。为此，应牢记以下步骤：（1）对要交换的信息有清楚的认识；（2）要传递的想法应可能以接收者的语言方式加以交换；（3）选择最适当的交流媒介。必要时考虑建立信息传递的 “多重通道”。以保证信息传递的通畅、可靠。（4）确保信息送到接收人手中，但应认识到，在最终的分 析中，把握信息内涵是接收者的责任；（5）确保让接收者了解信息中最终要传递的含义。这一要 求在建有双向交流体系的场合中，更有可能达到；（6）如果需要知道反馈意见，则应监测接收者对传递的信

6、息的反应；（7）打探出第五步中没有得到的收信人反馈。反馈是一种双向的过程，要使其具有公开性和建设性，就需 要在管理层培育一种合适气氛。调节这种气氛是成功交流的 关键，因为如果雇员认为他们没有得到公开和诚恳的对待， 就可能产生敌意和对抗。组织中潜在的阻碍有效交流的因素很多，对这些潜在障碍保 持敏感反应很有必要。这些障碍包括：（1）由于采用了不当语句使信息含义扭曲；（2）由于存在物力噪音或心理噪音的干扰，信息没有真实 的传送给接收者；（3）信息被接收者的主观意念筛选了；（4）信息接收者仓促得出结论，或因感到接收的信息使之 受辱而采取了防范态度；（5）信息包含内容太多而接收产生困难；（6）由于发送者

7、误解了接收者的反馈，或根本没有得到反 馈，因而完全不了解接收者的想法。交流的手段下列各种方式可以用于不同环境下的组织内部信息交流，当 然也可以相互补充使用。（1）公告栏和备忘录一般来讲，书面信息通过正式渠道向员工散发。而用公告栏 时，过期的信息要及时抹掉，不要让版面被过分拥挤的字条 所充斥。同时，还有有意无意的进行检查。借此保证某些信 息不会被登在版上。这种方式的缺点在于，它不可能提供及 时的反应，因而发讯人无从知晓其发出的信息是否被合适的 人收到，是否得到正确的理解，接收者也没有办法及时使自 己的看法返回给发信人。当员工对通知和备忘录不很在意 时，有些信息就送不到接收者手中。（2）杂志和通讯

8、这种媒介需要在事关人们利益的故事和组织问题之间找到 报道篇幅的平衡点。通常杂志由管理层主办，而通讯则较多 是由下属员工主持。（3）协商会议 这类会议由管理层和员工共同参加，依双方同意的程序进 行。要准备会议纪要并在公告栏上登出，如果组织中具有劳 资关系传统，则可运用这种交流方式。（4）演讲会 这可由高层领导定期进行。特别是一位关心雇员关系的首席 执行经理，可以在他访问公司各个办公室时，就公司的财务 状况，现存问题，未来挑战等作些讲座或报告。（5）小组吹风会这是一种英国产业学会最初发起和推行的方法，后来令许多 希望创造面对面交流机会的公司所采用。吹风会可以在组织 的任一层次上进行，针对组织存在的

9、重要问题，经过讨论， 从上而下的传遍各个层次。小组领导定期召集会议，参会人 数从 4 人到 14 人不等。有关公司政策和决策，以及相应的 解释可以在这种场合广而告知。无论在组织的哪一层次，会 议的主要精力应放在局部问题上，但应视条件留出一定时间 讨论组织其他层次出现的重大问题。小组吹风会使员工有机会参与澄清和理解公司决策的过程， 是一种更直接的交流形式。重要的一点在于这应是双向交 流，组织因此能意识到一般员工的关注点，意见及建议。在 这种情况下，有必要建立一种吹风会的汇报机制。小组吹风 会方法存在的问题包括：对要讨论的情况提供不了更详细的 信息，小组的规模或是过小，或是过大，整个体系的应用不

10、很统一，即组织内的某些部门对此方法不以为然。小组吹风会使主管以信息提供者的身份出现，能提高他的地 位，并创造出一种积极参与的氛围，有利于解决问题。然而， 如果没有良好的劳资关系，小组吹风会会被工会视为管理层 的一种手段，借以削弱他们的影响。此外，吹风会主持人应 接收必要的培训。（6）态度调查组织期望了解员工的士气状况，因此通过态度调查来把握员 工对各种问题的态度和看法。此举可以明确员工们最关注的 热点问题。如果这种方式是组织采用的主要交流方式，则管 理层一定要对调查结果采取相应的行动，否则，员工们会认 为所谓的参与纯属浪费时间。（7）提案安排 这是一种自上而下的交流，组织鼓励员工提出他们对改进

11、工 作的想法和建议。这种性质的安排一般都是短期的。有效沟通的障碍一） 组织的沟通障碍 在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组 织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传 递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量 时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如 果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统 计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是 100%，到 了信息的接受者手里可能只剩下 20%的正确性。这是因为， 在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到 的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义 的信息上报。此外，在

12、甄选过程中，还掺杂了大量的主观因 素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于 心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提 供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构 臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明， 形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造 成一定的心理压力，影响沟通的进行。（二） 个人的沟通障碍1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人 心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等 的差别，都会成为信息沟通的障碍。2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中， 如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟

13、通障 碍。此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活 中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信 息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不 知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解 去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。3、个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往 是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同 一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通 的效率。4、对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层 次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理 者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟

14、通 造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员 对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工 只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、 管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。5、相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信 任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传 达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成 见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做 到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报， 才能做出明智的判断与决策。6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于

15、上级与上级、领 导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下，这些合 作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质 而形成障碍。一方面，如果主管过分威严，给人造成难以接 近的印象，或者管理人员缺乏必要的同情心，不愿体恤下情， 都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进 行。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。7、直觉选择偏差所造成的障碍。接收和发送信息也是一种 知觉形式。但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信 息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。知觉选择 性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因 素。客观因素如组成信息的各个部分的强度不同，对受讯

16、人 的价值大小不同等，都会致使一部分信息容易引人注意而为 人接受，另一部分则被忽视。主观因素也与知觉选择时的个 人心理品质有关。在接受或转述一个信息时，符合自己需要 的、与自己有切身利害关系的，很容易听进去，而对自己不 利的、有可能损害自身利益的，则不容易听进去。凡此种种， 都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺利进行。有效沟通的管理信息的生命在于传递。因此，要有效的管理信息沟通，必须在信息传递上下功夫。1、信息传递要贯彻多快好省的原则。所谓多，是就数量而 言，即在单位时间内传递的信息数量要多；快是就速度而言， 即信息传递要迅速、及时，一条很有价值的信息，如果传递 速度过慢，就可能变得毫无价值；好是就质量而言，即要消 除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；省是就效益 而言，要求在较