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1、第一章 规划1、简述组织构造设计的程序。（1）分析组织构造的影响因素，选择最佳的组织构造模式。（3分）（2）根据所选的组织构造模式，将公司划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）（3）为各个部门选择合适的部门构造，即进行组织机构设立。（3分）（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。（3分）（5）根据环境的变化不断调节组织构造。（3分）2、简述公司人力资源规划的基本程序。（制定公司各类人员规划的基本程序）调查、收集和整顿波及公司战略决策和经营环境的多种信息。(2分)根据公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)在分析人力资源需求
2、和供应的影响因素的基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施，对公司将来人力资源供求进行预测。(2分)制定人力资源供求协调平衡的总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种具体的调节供不小于求或求不小于供的政策措施。(2分)人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一种动态的开放系统，应对其实行过程及成果进行监督、评估，并注重信息的反馈，不断调节规划，使其更切合实际，更好地增进公司目的的实现。(2分)3、人力资源需求预测阶段的内容。（1）根据工作岗位分析的成果拟定职务编制和人员配备；（2）进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及与否符合职务资格规定；（3）将上述记录成果与
3、部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果（现实的人力资源需求量）。（4）对预测期内退休人员、将来也许发生的离职人员进行记录，得出记录成果（将来的人员流失状况）；（5）根据公司发展战略规划，以及工作量的增长状况，拟定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录成果（将来人力资源需求量）；（6）将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。4、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据公司总体发展战略的目的，对公司人力资源开发和运用的大体方针、政策和方略的规定，是多种人力资源具体筹划的核心，是事关全局的核心性规划。
4、2、组织规划。组织规划是对公司整体框架的设计，重要涉及组织信息的采集、解决和应用，组织构造图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调节，以及组织机构的设立等。3、制度规划。公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证，涉及人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动的整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。5、组织变革的征兆、变革的方式及变革顺利的措
5、施？（1）公司组织构造变革的征兆：公司经营业绩下降组织构造自身病症的显露员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等。（2）公司组织构造变革的方式:改良式变革爆破式变革筹划式变革。（3）措施:让员工参与组织变革的调查,诊断和筹划,使她们充足结识变革的必要性和变革的责任感大力履行与组织变革相适应的人员培训筹划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力。第二章 招聘1. P86-94：简述公司员工素质测评的具体实行过程及其重要内容【即涉及哪四个环节，每个环节又涉及哪些小环节】。（1）准备阶段
6、：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定。（2）实行阶段：做好测评前的动员工作选择恰当的测评时间和环境跟进与实行测评操作的所有程序。（3）测评成果调节：找出引起测评成果误差的因素选择测评成果解决的最佳分析措施解决评测数据。（4）综合分析测评成果：跟进实际状况采用数字描述与文字描述相结合的方式描述测评成果；采用调查分类或数学分类原则对员工进行分类；采用要素分析、综合分析或曲线分析法分析测评成果。2. P100-101：简述面试的发展趋势。（1）面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非构造化面试到构造化面试；（2）构造化面试成为面试的主流；（3）面试提问的更
7、具弹性化；（4）面试测评的内容不断扩展；（5）面试考官的专业化；（6）面试的理论和措施不断发展。3. P107：面试中的常用问题有哪些？特别注意面试考官的偏见的内容。（1）面试目的的不明确；（2）面试原则的不具体；（3）面试缺少系统性；（4）面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多选式的问题）。（5）面试考官的偏见（第一印象。（首因效应），即面试官根据开始的几分钟得到印象相应聘者做出评价对比效应。即考官相对于前一种应聘者来评价目前的应聘者的倾向晕轮效应。从某一长处或缺陷出发去评价应聘者的其她方面录取压力。4. P109：面试的实行技巧有哪些？（1）充足准备（2）灵活
8、提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除多种干扰（7）不要带有个偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通。5. P113：简述构造化面试问题的类型，并会设计某一种类型的问题。背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。压力性问题：“你仿佛不太适合我们这里的工作，你看呢？”6. P115：简述基于选拔性素质模型的构造化面试的环节。（1）构建选拔性素质模型。（2）设计构造化面试提纲（将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一种选拔性素质就是一种测评指标请专家针对每一种测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意
9、问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检查其有效性编写构造化面试大纲）。（3）制定评分原则及等到级评分表。（4）培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度。（5）进行构造化面试及评分。（6）作出面试决策。7. P122-125：群体决策法含义、特点及具体环节。【综合分析题】（1）含义：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多种决策人员相应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最后评价成果的招聘决策措施。（2）特点：决策人员的来源广泛，使得公司可以从不同的角度相应聘者进行评价，比较全面，满足了公司选拔综合性人才的规定。决策人员不唯一，在一定限度上削弱
10、了决策者的主观因素对决策成果的影响，提高了招聘决策的客观性。群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。（2）具体环节：建立招聘团队。招聘团队应由：公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表构成；实行招聘测试；作出聘任决策。8. P127： 无领导小组讨论的优缺陷。（一）长处：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺陷1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评原则的规定较高3应聘者体现易受同组其她成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的也许性。9.
11、 P128：无领导小组讨论的前期准备工作有哪些？（一）编制讨论题目：1对所招聘岗位进行工作分析，理解拟任岗位所需员工应具有的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题；2讨论题目必须要有争论性，题材要为人们据熟悉；3题目不会诱发被测评者的防御心理；4使题目真正具有科学性、实用性、可评性、易评性。（二）设计评分表：评分表涉及评分原则及评分范畴。评分范畴给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优良中差四个等到级的评分区间。设计评分表是拟定测评能力指标的重点。1应从岗位分析中提取特定的评价指标；2评价指标不能太多、太复杂；3拟定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占的分数。然后
12、根据优良中差四级别分派分值。应对每一测评指标制定量化原则，保证公平。（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）拟定讨论小组。10、 P138：简述无领导小组讨论的题目设计流程。设计题目的原则：1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。题目设计流程：（一）选择题目类型（二）编写草稿（1团队合伙；2广泛收集资料；）（三）调查可用性（四）向专家征询。重要征询如下内容：1题目与否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。2如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例与否能均衡。3题目与否城要继续修改、完善。（五）试测。要着重观测如下几种方面：1、题目的难度。2、平衡性。（六）反馈、修改
13、、完善。第三章：培训1.P144：简述培训规划的重要内容。（1）培训的目的（2）培训的目的（3）培训对象和内容（4）培训的范畴（5）培训的规模（6）培训的时间（7）培训的地点（8）培训的费用（9）培训的措施（10）培训的教师（11）筹划的实行。2.P148：简述教学筹划的内容。（1）教学目的（是在员工培训中开展多种教学活动所要达到的原则和规定）（2）课程设立（就是根据教学筹划的规定，拟定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程）（3）教学形式（重要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动）（4）教学环节（在教学筹划中，教学环节是指整个培训的教学过程中的各
14、有关联的环节）（5）时间安排。3.p156-161：简述培训课程设计的7 个程序。一、培训项目筹划（1公司培训筹划2课程系列筹划3培训课程筹划）二、培训课程分析（1课程目的分析2培训环境分析）三、信息和资料收集（1征询客户、学员和有关专家2借鉴其他培训课程）四、课程模块设计；五、课程内容的拟定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）；六、课程演习与实验；七、信息反馈与课程修订。4.p168：简述内外部培训师的优缺陷。一、聘任公司外部培训师。其长处：1选择范畴大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，引起公司各方面的注重；5
15、容易营造氛围，获得良好的培训效果。缺陷：1公司与其之间缺少理解，加大了培训风险；2外部教师对公司以及学员缺少理解，也许使培训合用性减少；3学校教师也许会由于缺少实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘任教师成本较高。二、开发公司内部的培训师其长处：1对各方面比较理解，使培训更具有针对性，有助于提高培训的效果；2与学员互相熟识，能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺陷：1内部人员不易于在学员中树立威望，也许影响学员在培训中的参与态度；2内部选择范畴较小，不易开发出高质量的教师队伍；3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。5.p178-179：正式评估与非正式评估的优缺陷。一、正式评估往往具有具体的评估方案、测度工具和评判原则。长处：1是在数据和事实的基本上作出判断，使评估结论更有说服力；2更容易将评估结论用书面形式体现出来，如记录和报告等；3可将评估结论与最初筹划比较核对。缺陷：根据非正式评估的长处进行反向描述。二、非正式评估是指评估者根据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。长处：1在于可以使评估者可以在培训对象不知不觉的自然态度下进行观测，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，增强了信息资源的真实性和评
