华为营销策略分析

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1、一、 企业概述： 华为是总部位于深圳的一家生产销 售通信设备的民营通信科技公司，华为于 1987 年在 中国深圳正式注册成立，注册资本 2.1 万元。 2007 年 合同销售额 160 亿美元，其中海外销售额 115 亿美元， 并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至 2007 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和 地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家 使用华为的产品和服务。 华为全体员工在 “我们坚持 以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客 户”企业愿景和使命的指导下华为紧紧围绕客户的需 求持续不断滴进行创新创新，与合作伙伴开放合作， 在电信网络、

2、终端和云计算等领域构筑了端到端的解 决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等 提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户 体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解 决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人 口。 华为以核心技术为杀手锏，不断地致力于拓展 和开发国际市场。作为全球领先的信息与通信解决方 案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽 带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力 于提供全 IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、 任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验， 丰富人们的沟通与生活。 二、 企业目前在国际市 场上的营销现状及

3、存在的问题 1. 华为在国际市场上 的现状及地位 华为自 1987 年成立以来，在 “农村包 围城市 ”的全球化经营战略的布局下，以亚非拉第三 世界国家为基点，在不断增加企业的实力和竞争力以 及树立了品牌知名度的情况下，以此为跳板努力进军 欧洲及北美市场，虽然历程颇为艰辛但正是这种在竞 争环境中的磨练锻造出了华为 “屡战屡败屡败屡战 ”的 坚强意志，同时也促进其不断研发核心产品和国际营 销布局，使其成长为国际化的电信设备供应商。 华 为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可， 在华为销售收入中海外销售收入已经占到 65%以上。 但在发达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其 他著名的设备

4、供应商相比还有很大的差距。 “知不足， 而后进 ”，华为需要对目前的国际市场地位有一个清 醒的认识和准确的定位。 任正非结合华为的自身实 际把 “农村包围城市的战略 ”应用到公司国际化布局当 中去，稳扎稳打步步为营，建立了一个又一个的海外 根据地，成为其获得营收的发动机。其国际化进程大 致经历了以下三个阶段： 1. 破茧期：实践中摸索国 际化 （1996 年-1999 年） 1996 年华为开始确立进军 国际市场的战略，去分享更大的市场蛋糕，在这一时 期华为以 1996 年，华为第一次与香港和记电信签订 3600 万美元合同，为其提供固定网络解决方案为起 点使华为的产品产品成功进入香港，实现了

5、华为零的 突破。同年，参加埃塞俄比亚 40 万线交换机投标， 这是华为参加的第一个海外投标项目， 之后华为通 过建立俄罗斯代表处，白俄罗斯代表处和南斯拉夫代 表处。在巴西建立合资企业，成立巴西代表处。等一 系列的动作为华为铺平了国际化的道路。 1997 年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PW和 FHG成为华 为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务 管理和质量控制方面的顾问。与 这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了 解行业的最新动态。在 1998 年，华为更是在印度成 立的软件研究所，成立国际产品部，加大对海市场的 技术支持力度。 华为正式在

6、国际市场上以不服输的 精神摸爬滚打屡败屡战，与客户建立良好的合作欢喜， 不断提升自己的产品水平使其开始在国际市场上崭露 头角分得一小杯羹，实现了部分产品在国际市场的突 破，为其日后的开疆破土披荆斩棘到国际领先打下了 坚实的基础。 2. 树立品牌国际知名度：产品输出扩 大化（ 1999 年-2001 年） 在此阶段华为在立足第一 阶段打下的市场基础，开始进行大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国 家，海外市场实现由 “点 ”到 “面”的突破。使华为在国 际市场上开始享有声誉。同时华为也在积极推进其国 际化经营布局，着眼于市场更为肥沃的欧美市场。从 市场、人才、资本三个方

7、面全方位推进。这一时期进 入人口众多、市场潜力巨大的若干战略国家市场，为 进军欧美高端市场奠定基础。 1999 年到 2001 年，华 为赢得突破。在两年左右时间里，华为公司代表处开 始遍及全球，分布在 40 多个国际。华为通过要求国 际大客户来中国考察并且积极参展各种展览会加深了 客户对中国以及华为的了解扩大了华为的知名度，在 此基础上华为开始慢慢吸引国际一流的大电信运营商。 获得他们的认可，大幅度扩展海外市场，实现了产品 海外输出的持续性增长，截止到 2000 年，合同销售 额超过 26. 5 亿美元，其中海外销售额 1. 28 亿美元， 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，并且开始拓展北 美

8、、西欧、东太平洋等发达国家市场，公司海外片区 或地区部酝酿合并和重组， 8 个海外地区部初具雏形 已初步建立成了涵盖一二三世界国家市场的多级格局， 这得益于其全球化经营战略布局。 3. 巩固发展期： 飞速发展（ 2002 年至今）在品牌知名度以及产品核心竞争力的影响下华为在海外市场稳定发展，海外 销售迅速增长。不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的 市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响 力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。 华为公 司从 2005 年开始，其海外市场业务收入占全年销售 收入的 58%，比 04 年同期增长 17%，首次超过国内 市场。这标志着华为的主攻市场从国内转向了国外

9、， 对于华为来说具有里程碑意义。 2008 年合同销售 额 233 亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税 第一。截至 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中， 已有 45 家使用华为的产品和服务。 2008 年，华为 公司成为世界专利 申请数量 （非核准 ）年度最多的公 司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的 “霸主 ”地位。 据华为发布 2011 年上半年业绩显示，华为上半年销 售收入达 983 亿人民币，同比增长 11%；营业利润达 124 亿人民币。 存在的问题： 1. 从目前华为的目前 成功来看无疑是 “农村包围城市 ”的完美演

10、绎，但是在 其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益 于政府的支持和扶植，华为如果真正在国际市场上呼 风唤雨立于不败之地还需要自己不断提升实力，不断 着眼于更为广阔的市场增长空间，不断研发出畅销未 来的核心竞争产品，提高产品附加值，以质取胜而不 是单 单靠政府扶持和以量取胜。能够领先同业者并当行出 色。 2. 华为在不断扩大海外战线，海外营业额不断 突破新高的同时，其在国内市场上的地位在逐渐削弱， 华为要努力控制和把握好国内和海外战线的平衡，以 免战线拉的太长而后方补给跟不上，顾此失彼，最后 丢了芝麻又丢西瓜。得不偿失，导致失败。 3. 华为 的“高技术含量，低价格 ”的策略使其迅速而又

11、有效地 打开了国际市场的大门，并且成功引领海外市场。但 是这种策略会导致目标客户形成对华为 “低价格，高 质量 ”的心理暗示，正是低价格迎合了目标客户，一 旦提价，客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备 供应商。同时，华为在这种策略的引导下只有源源不 断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润， 如果从长期发展战略来看，华为应该慢慢地渗透和转 变发展方式，使之成为真正地国际巨头。 三、 目标 市场分析： 环境分析 政治法律环境： 1. 中国政府支 持通信行业参与国际化竞争，并且不断给予政策上的 支持。 2. 中国的和平外交政策，以及在国际上的地 位不断攀升为其营造了良好的国际环境。 3. 北

12、美市 场的排斥现象比较严重，例如：从 2008 年开始，华 为收购美国科技公司 3COM 这件事情失败之后，其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形 象，但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以 200 万 美金买下了 3Leaf 的专利权。此外各国政府均有保护 本国经济利益的法规、政策，比如常见的进出日关税 额度规定，本地化生产的要求和激励政策，等等。这 种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的，在具 体调研的基础上做出相应的处理方式，这方面对华为 的影响不大， 4. 政治局势的动荡也会对其在国际市 场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚，以 及最近一系列的 “中东波 ”事件。 经

13、济环境分析： 根 据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。 发达国家北美 （美国，加拿大 ）和西欧国家，亚洲的日本等，这些国家在在运营商基础网络建设的资本 和技术投资上，在用户覆盖率 （普及率 ）水平上，还是 在居民 （最终用户 ）的信息消费意愿，对信息服务质量 的要求，以及对最前沿的信息服务的接受程度上，都 是最高的 ;这也就给华为提出了更高的要求，虽然进 军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备 巨头的竞争以及国内的保护，这也是华为在进军美国 市场举步维艰的症结所在。 发展中国家 全球绝大 多数国家是发展中国家，各国的反战程度不一，如金 砖国家发展程度较高，非洲一些国家发展相对

14、比较落 后。在电信设备的建设及要求程度上也各不相同，近 年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升， 运营商普遍上技术积累不深厚，在建设方案定案中， 价格和成本因素占非常大的比重，终端客户对服务质 量要求不高 ;由于经济发展的迫切要求，这部分国家 从数量到消费总体需求上都大于发达国家。 社会文 化分析 社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大， 但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象， 在海 外不断扩张的同时，积极推进本土化进程有利于企业 在海外稳固根基，为民众乃至国家所接受。 技术环 境分析 1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供 商的竞争，但是这些办款相对开放和公平也不排除本 国的

15、政治影响，如美国投资委员会拒绝华为买下 3leaf 产权。 2. 在发展中国家，这些市场上也面临着 激烈的竞争但是竞争的透明度不高，关系营销较为重 要。 消费者行为分析： 从华为经营的业务角度来 分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、 新兴互联网企业，其中最主要的为电信业务运营商， 我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。 在电 信运营业，规模是非常重要的，业务收入是反映运营 商实力最重要的指标至 2008 年底，华为的产品和解决方案己经应用于全球 100 多个国家，全球运营商 50 强中的 36 家。日前电信运营商的业务发展，随着 电信设备技术的进步，也有了新的变化，就是固网语 音业

16、务进入衰退态势，移动业务成为拉动产业整体增 长的次要动力。四、SWOT分析S优势：华为持续不断的推陈出新，在价格方面的优势，很好地迎合了 目标客户，并且培养客户的忠诚度。 W 劣势：虽然 华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯 还有一定的差距，内部管理还有待完善，要避免高层 动荡（如任正非高额请孙亚芳出局的传闻，家族化等 问题），在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落 后。 O 机会：全球市场的机会，在世界上，还有很 多地区，尤其一些发展中国家和地区，通讯网络建设 相对落后，华为这样的新兴设备供应商提供了很好发 展空间。通信发展的机会，超宽带网络如3G、全光网络等 的未来需求依然很大，并且这些网络建设需 要更大的投资 ; T 威胁：华为公司相对国际巨头，华 为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中，价格优势正 在一步步被侵蚀，而且消费需求变化迅速需要持续的 创新动力。华为公司 SWOT分析S尤势W劣势1.创新研发能力1总体市场份额有待扩展 2. 营销能力 2.内部管理需要加强 . 3. 产品价 格低，快速反 3.国际化管理人