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1、困惑培训经理的49个典型问题明阳天下拓展培训问题1：培训规划如何与战略挂钩？我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目的）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（核心的人才）。培训本质是解决差距，目的与人才干力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目的与员工目的），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。问题2：培训如何与公司主营业务紧密关联，突出实践性？我答：一方面要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与此类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；另一方面要保持与业务部门互动，由于业务是变化的。问题3：培训规
2、划如何与公司绩效挂钩？我答：目前诸多公司是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与公司绩效挂钩了。问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，她们的培训需求更关注具体的技能、措施、工具；因此设计中基层培训要从绩效目的完毕和胜任能力着手。问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？我答：一方面民企不代表不规范，只是根
3、据塔克门理论去理解民企处在生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和规定不同；另一方面，培训规划要涉及5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的承认？我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划-真实的需求分析-实实在在的培训实行-数据化实证化的培训评估。问题7：从无到有创立集团规模的培训体系，核心点在哪里？我答：如果一种公司到了集团规模还没有培训体系，那么阐明决策者对培训的漠视限度，此时重要而紧急的不是建立培训体
4、系，而是充足与核心决策人沟通-她但愿培训做到什么，她对培训的理解，她能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！问题8：管理培训生的培训体系？我答：管理培训生来源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采用项目管理措施：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实行项目的“7个ME”环节，prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持-discover me挖掘！问题9：公司大学建设的条件？我答：一方面是定位，建公司大学是简朴的培训中心升级？还是为搭建整体能力提高和知识管理跨越发展的平台；另一方面是商业模式，公司大学的核
5、心价值主张是什么，核心内容、重要伙伴和资源是什么，学员细分、成本和收益等；最后就是团队，重要是校长、课程专家、营销高手。问题10：如何界定培训需求的有效性？我答：有效的培训需求犹如中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目的的需求，问是基于核心问题的需求，切是基于能力分析的需求；一种需求提出培训经理对战略（我想）、目的（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！问题11：如何设计最有效的培训需求方案？我答：培训需求不应当是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那一方面建立起“从成果导向看需求”；思考如下：培训需求能在评估吗？培训的成果与绩效改善挂
6、钩吗？然后再从战略、业务、核心问题、能力四个纬度去拟定需求！问题12：构建培训体系的核心内容？我答：培训体系从高度说是基于公司战略需求，从效果看是提高组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，方略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑；分解十大任务：规划、实行、评估、资源、供应商、筹划、内容、开发、维护、结合信息技术；问题13：年度培训规划的核心？我答：单从职能角度只有一种：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、方略制度的协同；从规划角度：员工目的与公司目的一致性、员工发展与公司发展一致性；从价值角度：把培训实行推向绩效改善！规划核心在于你从何角度入
7、手！问题14：在培训体系建立初期，如何推动公司学习氛围？我答：一方面要让提炼具体某些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之，另一方面要鼓动老板、高档经理来当讲师或嘉宾，最后要就培训制造某些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣味话题，方能调动公司培训氛围！问题15：如何在公司内部建设学习型组织？我答：一方面要看组织内部究竟是怎么结识学习的，所谓民意是基本；另一方面要看领导如何看学习对组织的作用的，要看她的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习有关的活动得到公众的承认。最后，培训部门自身如何起到楷模作用！问题16：有哪些方式有助于学习型组织？我答
8、：孙子兵法云：“法有定论，兵无常形”；第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头楷模是定论，而具体的措施却要是因地制宜的，只要为达到增进学习的氛围，任何想法都可以去实行，目前比较主流的措施就是借助移动互联网手段来增进！问题17：如何说服CEO获取更多预算？我答：培训经理总觉得预算越多事情越好办，殊不知这就陷入观念误区：培训投入产出例如何衡量？有老板说，我懂得培训的钱50%不起效果，可不懂得是哪50%；因此经理需要站在老板角度去思考，如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点，如何证明培训可以发明价值。问题18：如何让老板看到培训成效？我答：这个问题基本跨越了培训规划-需求分析-课程开发-效果评估四
9、个阶段，是一种系统工程；单从柯氏评估角度，老板眼里的培训成效重要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里，自我感觉这四方面，前提是老板要好好培训。问题19：如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持？我答：一方面从管理者最关怀问题着手，她们最关怀就是完毕绩效目的，但完毕绩效目的必然与人员能力达标有关，培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提高人员能力，最后助推完毕绩效目的；另一方面，多让管理者参与到培训设计过程。问题20：如何增长培训的影响力赢得高层和各部门的支持？我答：影响力是建立在关系基本，第一层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知，你角色定位越
10、清晰、能力越强建立关系越有效；第二层关系是建立在利益主张，高管是看培训如何产生价值，有价值就有动力推动；第三是长期建立的私人关系。问题21：如何鼓励业务骨干参与培训？我答：一方面要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关怀培训内容的实用性和针对性，她们最关怀培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“！另一方面，运用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。问题22：培训人员如何与业务部门专家沟通？我答：一方面界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者，角色不同关注不同；另一方面要沟通的目的是什么？是调研培训需求还是对培训内容设计给与指引，或者是
11、聘任业务专家担任培训工作；第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方与否“自愿、自主、实用”。问题23：人才的分条线培养（管理、营销、产品）如何实行？我答：个人觉得人才培养要分为三个维度：第一是按职能分工分，如营销、生产、职能管理、研发等等，第二是按员工职业成长途径分，如新员工-资深员工-专家-管理者，第三是按战略和绩效目的分，如紧急重要、重要紧急、附加值高下！问题24：公司中哪些人可以参与到培训工作？定位和角色是如何？如何与之互动？我答：一方面定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类；如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与；如果是具体的培训项目，那就一方面要画出项目的利益干系人，并从中
12、界定出核心人，互动的基本是声明价值！问题25：如何建立内部培训师培养体系？我答：一方面要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺陷，看哪些需要通过学习加强；另一方面要建立类似教研组的模式，靠团队学习来互相提高；其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。问题26：内训师的选拔原则以及根据？我答：基本原理还是KSA，内训师的K重要聚焦在业务知识层面，但必须有一部分管理知识功底，最佳知识面广泛一点；内训师S重要是指语言的组织能力和蔼于体现口才，同步要会基本的PPT制作；内训师A涉及了积极分享和交流、开放和积极学习，固然还要乐意付出！问
13、题27：如何有效鼓励公司骨干人员担任内训师？我答：一方面告知她们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的最短途径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做教师等于在组建自己将来的团队；另一方面要让她相信做内训师是此外一种管理，诸多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。（史述龙：尚有此外一种含义：骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路，同步进行强化，在解说的过程中还能触发此外的灵感。）问题28：公司内训师的如何筛选评级？我答：初建内训师团队的筛选应当宽，一看意愿二看业务能力，由于越多人乐意成为内训师对营造氛围越有协助，人多方能势众；建立后，就应当建立级别制度，可分为五级晋升制度，从初级-中
14、级-高档-专家-教官，升得越高，课酬越高，并且让人们能看到成长空间。问题29：内训师的提高和鼓励怎么做？我答：提高应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面，内容实用重要是指课程的逻辑构造、课程目的、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状；“言之有物”指的是授课中教师的知识沉淀越来越能把复杂问题简朴化表述；对内训师最佳的鼓励是荣誉+跨界学习。问题30：如何使鼓励内部讲师更有效，特别是高管？我答：但凡鼓励跳不出物质和精神层面，第28、29答都谈到，这里重点谈晋级内训师的KPI指标，课程量、学员评估和开发内容创新度三项应当是考核的核心，个人觉得课程量是一种基数权重占40%，学员评估占30%，课程创新
15、度占30%，每个项目再按百分制评估；问题31：老板不批准对内训师做经济鼓励怎么办？我答：你必须摸索老板不批准背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，她们的脑海里始终环绕着三个问题：“值不值、多不多、尚有其她措施吗？”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍！问题32：内训师如何进行非物质鼓励？我答：第一种鼓励是成长鼓励，措施是让其外出培训，通过培训让其在专业上更高；第二种荣誉鼓励，发动学员正面评价她/她的课程内容、授课风格、师德，整顿成文给她；第三种是成就鼓励，是让她/她牵头成为某个学术专项的带头人，给一定资源支持，让她带队伍开发新课题、新领域；问题33：如何进行有效内部课程开发？我答：根据顾立民教师编译的ASTD培训经理指南提出，目前最实用的教学设计是ADDIE模型，即分析（DACUM岗位职责分析和需求分析），设计（绩效目的为导向），开发（以学员认知为中心），实行（培训项目管理）、评估（学员感受+行为变化+绩效提高），照此执行；问题之34：课程开发流程中培训部和内训师如何分工？我答：培训部的重点在于“组织、支持、评估”
