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1、新奥：从人情管理到人力资本管理 类别：人事管理 新奥是河北省最大的民营企业，始建于1989年，以能源为主业、以清洁能源为发展方向，旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家，遍布国内 80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家，涵盖了能源开发、分销、供应链、光能、生物质能等多个板块，全力推动常规能源向清洁能源的转化，并构建起公路、水路、铁路、管道与储备一体化的能源储运网络，将天然气、液化石油气、甲醇、二甲醚等清洁能源运送到祖国的四面八方。截至2007年年底，新奥员工总数约2.3万人，总资产超过200亿元人民币而在2000年底，这两个数字还仅仅是3000人和13亿元人民币。 在由小做大、快速
2、扩张的过程中，新奥的人力资源管理与业务的发展一样，从来没有停止过前进和变革的脚步，一直支撑、乃至推动着公司的发展与变革。 新奥在人力资源管理上有四个截然不同的阶段。从创业时期靠人情、关系维系的管理，走向制度化、有序化的阶段，再从体系化的人力资源管理，走向主动让权、转换角色的人力资本管理转型，新奥的人力资源管理历程就像一副浓墨重彩的长卷全景画，描绘着中国民营企业从弱到强的每一个阶段里人力资源管理的变迁。 人情管理：齐心创业 沉淀文化 1989年新奥诞生，作为一家还在创业的小公司，新奥的内部管理还远远谈不上严格规范。当时老板带着一批熟人做业务、闯市场，大家同心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管
3、理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同样是非制度化的，“干得好了表扬一顿、年底发个红包，干得不好给予一定惩罚。”新奥人把这个时期的人力资源管理称为“人情管理”。 在人情管理阶段，维系新奥团队彼此之间关系的更多是一种基于情感的信任。尽管没有太多的管理制度，也没有刻意在企业文化建设上下功夫，但在创业期的五六年里，新奥形成了许多延承至今的优秀文化，许多新奥员工今天仍津津乐道、相互传诵的公司“经典故事”就是在这个人情管理阶段发生的。 新奥内部有一句到处都能听得到的话：“逢山开路、遇水架桥”，这同样是公司早期逐渐形成的不怕艰苦、敢闯敢拼的创业文化的浓缩，也是公司高层与创业团队个人特质的写照。在人情管理阶
4、段，许多感性的、人本的管理方式积淀下来，以文化的形式影响着新奥今天的管理。新奥有许多业务目标猛一看让人咋舌，例如年增长率45%，“很多国企觉得我们简直是天方夜谭”，但在每一个发展阶段，新奥都在创造着类似的不可思议的业绩，而这靠的就是从人情管理阶段沿袭至今的大无畏拼搏精神。 人事管理：从“说法”到规范 1996年，新奥从这个时候起步入了“人事管理”阶段。经过六年多的发展，新奥已经开始具有一定影响力，业务越做越大，组织层级开始拉开。这时，内部管理发生了微妙的变化“老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。”在九十年代后期，新奥内部出现了一些困惑与混乱，如何对员工的行
5、为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保证公平？一系列问题摆在了新奥人面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。 “建章立制”成为了这一阶段人力资源管理的主题。新奥从1996年开始引进外部咨询公司和高校相关领域的专家教授，为新奥的发展提供智力支持。经过一系列的咨询活动，新奥在组织文化和内部管理方面建立起了初步的规章制度，基本做到了有章可循。 1997年，新奥完成了股份制改造，注册成立河北新奥集团股份有限公司，迎来了又一轮迅速扩张。2000年之后，新奥通过合资、独资等形式向外发展，更重要的是，此时新奥已经进入多产业并行经营的阶段，集团总部认为，有必要建立一个统一的内部管理平台。在这种情况下，2000年
6、始，新奥开始关注人力资源管理的概念。 发工资要说法 有趣的是，真正引起新奥人力资源管理统一化、制度化的，是一个非常现实的问题：“公司大了、业务多了、人员多了，怎么发工资？” 和许多挖到第一桶金的新创企业一样，新奥在迎来一波大发展之后，直接面对的就是发钱的问题。做不做人力资源管理、做不做绩效考核，这些理念化的事情还不在业务经理的脑子里。但大家都认同一点：公司赚钱了，要回报员工；怎么回报员工，总得“有个说法”，得让大家心服口服。 而这时的新奥在管理上已经不再像九十年代时那样简单了，不同的产业多元发展，各种业务所处的市场不同、行业性质不同、员工特点也不一样。集团总部需要维持管控能力，还需要激发一线的
7、活力，不论横向还是纵向，发钱的事情都不简单。就这样，在 2000年，新奥集团人力资源管理人员和各产业业务线上的职业经理人坐到一起，商讨公司的人力资源制度究竟应该怎么设计。 建制度 立规范 在制度建立的过程中，大家关注的第一个模块自然是薪酬体系。当时考虑了十余个影响因素，包括职务等级、个人的能力和技术水平、学历水平以及在新奥公司工作的时间等等，根据这些影响因素建立了一系列的职务分类系统、技术岗位评价系统。在此基础上，新奥的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从薪酬问题出发，新奥进一步把这套工具导入绩效管理中，建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度，包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在
8、内的一系列相关制度规范也都得到了完善。 经过1996年到2002年这一阶段，新奥在人力资源管理方面实现了人员管理的有序化和细致化：从员工办理手续进入新奥、走过试用期、转正培训，到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理制度，直到最末端的员工离职管理，这一系列制度手续的细化搭建基本完成，新奥的内部管理也初步告别了“只要有个说法”的时代，进入基于制度规范进行管理的时期。 人力资源管理：变有序为有效 2002年，新奥在咨询公司的参与下，开始进行全套人力资源管理体系的建设，而从2002年到2006年的这四年也被新奥人界定为“人力资源管理”阶段。 “这个时候我们的假设条件就不一样了。”2002年，新
9、奥旗下的燃气产业继上一年在香港联交所挂牌上市之后，再转入了主板市场，拥有了全新的融资环境，之后相继进入能源装备、生物化工、能源化工三大领域，在能源及其相关产业领域站稳了脚跟。 进人不拘一格 “我们必须形成优秀人才牵动型的发展模式。”在这个阶段，新奥的发展更需要靠优秀人才牵动，必须更关注人力资源开发。对于这一点，新奥集团创始人、董事局主席王玉锁看得很清楚。在新奥曾经有这样的讨论，即“先定战略还是先找人？” “我们说先找人，好的人来了以后，就能带动一番事业，有的时候想都没想到的事情就能把它做起来。这是新奥集团的用人观。” 事实上在当时的环境下，只要把一流的人才聚集于公司内，战略反而成了一个次生的问
10、题。就这样，根据集团的发展需要，人力资源管理的定位也调整为“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”。为了做到这一点，新奥在用人方面不仅下了功夫，而且不拘一格。 新奥曾经于2003年在集团总监层面设立了一个从事企业文化设计的职位。作为一家能源领域的企业，设立这样的职位似乎让人摸不着头脑。事实是，考虑到新奥当时急需进行品牌形象和企业文化建设，人力资源部认为必须找一位高水平的专业人才，把公司对内对外的各种形象宣传抓起来。经过一番搜寻，新奥找到了一位资深的艺术专家，可这个岗位怎么定呢？在新奥既有的职位管理体系里并没有这样的序列和岗位，而至于在远期是否需要这样的岗位，也还是未知数。结果，新奥索性就为他专门设
11、置了一个头衔很高的岗位，也开出了丰厚的薪酬待遇。 这样的“随意”看起来与九十年代后期人事管理阶段对规范化、制度化的追求背道而驰，但其实这背后折射出的，是当时人力资源工作的重心转移从追求有序化，到追求有效性。制度的实际效果变得比制度的形式本身更为重要。这几年间，新奥也从各个职能模块入手，强化了人力资源管理的整体水平，但最关键的一点是，此时的新奥在人员管理上已经有意识地注重实际效果，而不像过去仅仅是关注于制度本身的完善与否。从人事管理阶段的“发工资问题”，到人力资源管理阶段“吸引、激励与保留行业内的优秀人才”，新奥往前迈了一大步。此时所有的人力资源管理工作都已经在围绕人才的吸引、激励与保留，而不仅
12、仅是为了发工资才想到去建设其他模块。 用人看重性格 这一阶段，新奥摸索出了很多朴素但有效的用人之道，比如根据干部的个性特征进行人员调配。新奥通过合资和收购拓展了许多业务，经常需要派出队伍接手特定企业的经营管理。在这种时候，性格不同的经理人就会发挥不同的作用：善于雷厉风行、大刀阔斧的管理者往往承担着“打头炮”的重任，负责在短时间内将新奥的绩效系统顺利导入被并购的企业中。而当这些企业原本涣散的氛围转变为新奥的文化后，强势的管理风格就不甚合适了，此时新奥往往会派出更为温和细致的管理者，将企业管理工作做扎实。其实这种根据性格的人员调配在新奥不是特例，而是一套成体系的工具。为了在组织变革时期方便人员任用
13、决策，新奥在人力资源管理中把干部们分成了“创业型”、“守成型”等等六大类，每一类的任用也都有相应的参考，这也成了一种虽然朴素、但颇具特色的探索。 在其他模块上，新奥在这一时期也做了深入细致的工作。在招聘方面，新奥以每年数百人的规模面向高校招聘应届毕业生，并且招聘人数逐年递增；绩效管理模块也得到了加强。2003年之后，新奥对绩效评级制度做了调整，将每个阶段的初始计划纳入评价体系，也对不同的考核要素拟定了调节系数等等。此外，任职资格体系、职位管理体系、培训体系和人力资源规划体系同样在这一时期得到了完善。在这套体系的支撑下，新奥的人力资源有效地支持了公司在2001年之后的全国大规模扩张和组织并购整合
14、。 人力资本管理：挑战与转型 2006年，新奥进行了公司发展史上未曾有过的重大转型，而这给集团人力资源部带来了巨大挑战。在2006年的半年述职会上，老板明确要求集团人力资源管理改革过往的工作方式。究竟是怎样的转型和问题使得集团人力资源部不能再继续延续以往的自我定位呢？ 闯入竞争市场 人力资源战略是组织整体战略的一部分，目的在于通过组织能力对整体战略提供支持，而从2006年开始，新奥人力资源战略随着公司的两大业务转变而发生了变化。 过去的新奥处在一个相对单一的行业，虽然属于多元发展，但主营业务是明显的，即城市燃气。但随着近年来油气价格的大幅上扬及资源的愈加紧张，新奥不得不考虑更广泛的替代产品，下
15、定决心进入清洁能源开发与利用领域。 这一转变给新奥的人力资源与组织能力的适应性提出了巨大的挑战：要进入一系列全新的产业领域当中开展业务，怎样让集团内大量“老人”迅速熟悉这些陌生的产品并有效地开展工作？如果说这是一个能力问题，那么更头疼的也许是竞争意识问题：这些新业务不再如同过去一般带有垄断性质，而都是处在真刀真枪拼出来的竞争市场。即便在传统的能源市场，竞争也已经大大加剧，既往的垄断状况逐渐消除，过去的“好日子”已成回忆。对新奥而言，这意味着一个新竞争阶段的开始，一切都将发生彻底的改变。所以，从垄断走向竞争，这是新奥的第二大转型。 在这样的转型中，首当其冲的是心态转变的问题。“你不关注有人关注；你做得好，有人比你做得更好。”新奥人力资源部首先面临的是把员工的意识扭转到竞争上来；其次，做人力资源管理不能再只关注核心人员，而必须看到全员的能力提升与绩效提升，因为现在每一个环节都成为了竞争点。 调整管控模式 第一个挑战可以比喻为更换了战场、更换了对手，而第二个挑战更像是新奥自己的问题：这位战士的体型变得越来越臃肿、反应也日趋迟钝。因此，管控模式的转型
