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1、项目整合管理（P71）包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动过程输入工具技术输出制定项目章程（P73）制定一份正式批准项目或阶段的文 件，并记录能反映干系人需要和期望 的初步要求的过程项目工作说明书专家判断1、项目的选择方法：Q-Sort模型2、现值：某未来现金数的今天的价值3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的7、沉没成本：不应该考虑8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势9、折
2、旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产制定项目管理计划（P76）对定义、编制、整合和协调所有子计 划所必需的行动进行记录的过程项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行（P79）为实现项目目标而执行项目管理计 划中所确定的工作的过程项目管理计划专家判断可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统工作绩效信息事业环境因素变更请求组织过程资产项目管理计划（更新）项目文件（更新）监控项目工作（P83）跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划专
3、家判断变更请求绩效报告项目管理计划（更新）事业环境因素项目文件（更新）组织过程资产项目管理计划专家判断变更请求状态（更新）工作绩效信息变更控制会项目管理计划（更新）变更请求项目文件（更新）事业环境因素组织过程资产项目管理计划专家判断最终产品、服务或成果移交验收的可交付成果组织过程资产（更新）组织过程资产项目管理计划中确定的绩效目标的 过程实施整体变更控制（P86）审查所有变更请求，批准变更，管理 对可交付成果、组织过程资产、项目 文件和项目管理计划的变更的过程结束项目或阶段（P91）完结所有项目管理过程组的所有活 动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理（P94）包括确保项目做且只做成功完成
4、项目所需的全部工作的各过程收集需求（P96）为实现项目目标而定义并记录干系 人的需求的过程项目章程访谈需求文件干系人登记册焦点小组会议需求管理计划引导式研讨会包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）需求跟踪矩阵群体创新技术1、头脑风暴2、名义小组会议3、德尔菲（最常用）4、概念/思维导图5、亲和图群体决策技术1、一致同意2、大多数原则3、相对多数原则4、独裁问卷调查运用书面形式，统计分析法观察又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况原型法定义范围（P100）制定项目和产品详细描述的过程项目章程专家判断项目范围说明书需求文件产品分析包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少项目文件（更新）
5、组织过程资产备选方案识别可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较引导式研讨会创建工作分解结构WBS （P103）将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的 过程项目范围说明书需求文件 组织过程资产项目管理计划核实范围（P109）正式验收项目已完成的可交付成果需求文件的过程。需求跟踪矩阵 确认的可交付成果项目管理计划分解分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则检查也称为审查、产品审查、审计和巡查工作分解结构工作分解结构词典范围基准项目文件（更新）验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）控制范围（P111）监督项目和产品的范
6、围状态、管理范围基准变更的过程工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产偏差分析利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施工作绩效测量结果组织过程资产（更新） 变更请求项目管理计划（更新） 项目文件（更新）项目时间管理（P114）包括保证项目按时完成的各过程定义活动（P117）识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程范围基准分解活动清单事业环境因素滚动式规划活动属性组织过程资产模板里程碑清单专家判断排列活动顺序（P119）识别和记录项目活动间逻辑关系的 过程活动清单紧前关系绘图法（PDM）1、用于关键路径法（CPM），没有回路2、用方框或矩型（称为节点）表示活动3、
7、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动4、又称为节点法（AON）5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的项目进度网络图活动属性确定依赖关系1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定， 往往与内在条件有关2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系）， 会影响浮动时间3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制 范围内项目文件（更新）里程碑清单利用时间提前量与滞后量不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞 后量项目范围说明书进度网络模板组织过程资产估算活动资源（
8、P123）估算各项活动所需材料、人员、设备活动清单专家判断活动资源需求活动属性备选方案分析资源分解结构和用品的种类和数量的过程自制或购买，不同的工具和类型 资源日历出版的估算数据事业环境因素自下而上估算组织过程资产项目管理软件活动清单活动属性活动资源需求估算活动持续时间（P126）根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程专家判断类比估算1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段2、综合利用历史信息和专家判断3、成本较低、耗时较少，但准确性较低参数估算1、包括回归分析和学习曲线2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）3、学习曲线，随着产品生产数量的
9、增加，生产者会不断学习，积累经验，生 产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工 作占项目总长度的15%）活动持续时间估算项目文件（更新）资源日历项目范围说明书二点估算1、起源于计划评审技术（PERT）2、tE=（to+4tM+tp）/63、标准偏差公式：（t-tp）/6 16（标准偏差）范围之内的概率是68.26% 26（标准偏差）范围之内的概率是95.46% 36（标准偏差）范围之内的概率是99.73% 46（标准偏差）范围之内的概率是99.99%4、方差公式：（to-tp）/62储备分析时间储备或缓冲时间事业环境因
10、素组织过程资产活动清单进度网络分析1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点项目进度计划活动属性关键路径法1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目 风险越大4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑 的活动时间5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部
11、要求的项目完工时间进度基准项目进度网络图关键链法1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响进度数据活动资源需求资源平衡1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡3、资源平衡会导致关键路径的改变4、用于制定受资源限制的进度计划项目文件（更新）资源日历假设情景分析常用的模拟技术是蒙特卡罗分析活动持续时间估算利用时间提前量与滞后量项目范围说明书进度压缩1、包括赶工和快速跟进2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导
12、致质量下降引起返工、风险增加3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化制定进度计划（P131 ）分析活动顺序、持续时间、资源需求 和进度约束，编制项目进度计划的过 程控制进度（P137 ）监督项目状态以更新项目进展、进度基准变更的过程事业环境因素进度计划编制工具组织过程资产项目管理计划绩效审查1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI） 来评估进度偏差的程度2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按 期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩 余缓冲之间的差值大小工作绩效测量结果项目进度计划
13、偏差分析1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理软件变更请求组织过程资产资源平衡项目管理计划（更新）假设情景分析项目文件（更新）调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具管理项目成本管理（P142）包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。估算成本（P144）对完成项目活动所需资金进行近似 估算的过程。范围基准专家判断活动成本估算项目进度计划类比估算估算依据人力资源计划参数估算项目文件（更新）风险登记册自下而上估算在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知 的风险）-成本总预
