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1、组织资源：对接渠道模式的“能量”价格战、概念战、技术战等竞争手段只不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现市场竞争的深层次表现则是资源竞争，而在诸多资源中渠道资源所发挥的竞争效用已为广大生产厂商感知，于是一场声势浩大的“生产商渠道集权运动”轰轰烈烈地拉开了帷幕。最根本的表现就是“渠道模式革新与再造”、“削减不可驾驭的渠道商”，对此可口可乐于1998年通过“101计划”整肃经销商、2000年IBM以“蓝星计划”重整经销商、2003年上海通用通过PDCA计划整改淘汰经销商渠道开始处于一种动态调整中，渠道运动风生水起。为构筑渠道竞争力，生产厂商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场形势变化进
2、行渠道战略规划、渠道模式创新乃至再造，同时加大了下游渠道商管理力度，排除异己以达到掌控和驾御渠道力量的目的。 然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，生产厂商的渠道战略执行起来也并非“一帆风顺”。以宝洁公司为例：2003年年初，宝洁公司开始正式推行“McSalesModel”新的销售管理模式，宝洁公司要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道模式“梳理”很成功。然而，就在此前的1999年，宝洁公司的“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小
3、分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，在面对着渠道战略变革时，也并非振臂一呼而应者云集，这更是国内90%以上的生产企业的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，导致渠道战略“流产”。 我们知道，渠道力量包括生产企业内部力量（总部的销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是这种内部和外部之分，容易产生冲突，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒与描绘已久的渠
4、道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是生产厂商的渠道战略执行的最大障碍。同时，尽管渠道战略执行的周期性相对较长，但渠道扁平化、营销模式不断创新等因素导致一项战略的执行必须拥有一定的效率，这就在时间、速度和质量三方面提出更高的要求，效率直接关系到渠道战略能否成功实现。因此，作为生产商的桌面难题渠道战略的执行力问题，有必要研究一下解决方案了。 解剖渠道力量如果把生产厂商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可以划分为以下几个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产厂商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断经营等模式下），同时有些情况
5、下执行层和基层可能是重叠的，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。有一点很明确，那就是不同层次组织构成，以及对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。为说明问题，特把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解： 从上图中，我们看到渠道战略从决策层出来后，最终落实到市场中去要经过很多道环节。记得有一个“排队传话”游戏，由第一个人传到最后一个人时已经面目全非了，其实渠道战略执行起来不亚于做“排队传话”游戏，任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失，最直接的表现就是生产厂商和基层渠道力量渠道模式不能对接，甚至大相径庭院，这决非危言耸听。 解读战略偏失渠道战略执行偏轨，其本
6、质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。那么，如何理解呢？所谓渠道战略越位是指生产厂商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。 那么，谁是渠道战略的“歪曲者”？谁是“罪魁祸首”？下面从几个不同角度对现实问题加以分析： 镜头一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。这种情况
7、很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置喜欢高高在上，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致在企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。 镜头二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，进而无所适从。这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道力量“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”，各执一辞情况下，就会把作为基
8、层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。 镜头三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道力量的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道力量的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，以及没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的鲜明个因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难于下完的“棋”。 镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产厂商在企业内部没有做好充分的准备或者在原来的组织
9、体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致作为上游的生产厂商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。 镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。 解析组织资源渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识： 一、组织资源。何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生
10、产厂商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。而从另一个角度来看，这些资源又可以分为软性资源和硬性资源，在此不再加以分解。 二、渠道模式。渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（
11、如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。 三、组织资源与渠道模式的关系。生产厂商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应市场的能力。在此举个简单例子，上海绿谷集团是生
12、产抗癌药中华灵芝宝（现在已更名为双灵固本散）等产品的医药、保健品生产企业，在拓展市场方面就给予各地省级公司（或办事处）很多资源支持：丰富的产品资源、先期市场启动资金、提供人力资源模式、搭建促销平台（中国抗癌工程专家协会的专家）等等，使渠道在全国各大城市快速建立起来。 为明确组织资源与渠道模式之间的关系，我们不妨从流通手段的角度来研究一下渠道链的构成： 1、 直销。在这种情况下，渠道战略执行起来环节少，主要是生 产厂商内部操作，对这种情况本文不作研究。 2、分销。目前，分销包括下面两种情况：直接分销和间接分销，在这两种常见渠道链下，渠道战略执行起来的复杂度很高。 3、混合销售。根据企业内不同类型
13、产品特点和市场特征，分类别进行渠道模式设计，渠道战略也应差异对待。 从上面图示可以看出，处于执行层和基层的渠道力量主要是分支机构、分销商、终端商，是影响渠道战略执行的关键力量。下图就是整合组织资源与渠道模式对接流程图： 解决模式对接渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种“帖身化”服务，以促进他们尽可能完美地执行生产商的渠道战略。何谓“贴身化”服务？那就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略。从管理
14、角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通职能，以及组织援助平台，以使渠道战略执行起来不偏离轨道。这是很多生产厂商都容易忽略的问题，因为他们习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。在这种“贴身式”服务模式下，生产厂商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，要取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，这也是一种战略协同。三种角色适用于不同渠道力量，并提供不同的服务： 生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘
15、外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提： 一、组织功能完善。衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。 二、组织效率提升。组织效率能否提升，关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠
16、道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。 三、内部沟通到位。生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。所谓纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。 四、资源整合到位。生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。 生产厂商在上述“基础工作”到位后，可按照下面“八字诀”，结合“贴身
