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1、 预算管理心得体会3篇_心得体会预算治理心得体会范文1 全面预算治理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高治理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。要求自上而下地组织推动全面预算治理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化治理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算治理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算治理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算治理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算治理是企业强化经营治理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期
2、任务，因此要将其作为加强内部根底治理的首要工作内容，要成立预算治理组织机构，确定预算治理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 二、必需推动资金预算治理 资金预算治理是做好企业内部资源治理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，掌握了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金
3、预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算治理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的掌握，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧急问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金构造，提前归还贷款，降低财务费用。 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算治理涉及公司各部门，需要全员参加、共同完成，任何环节消失问题都会影响整体效益;全程性
4、是指预算治理活动从编制、执行掌握、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算治理;全方位是指预算治理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 四、预算是考核的根底，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、表达预算治理的权威性，必需对预算执行结果进展跟踪、分析和考核。假如没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去掌握力;反之，假如考核没有预算做根底，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和简单化，现代企业治理对
5、全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续进展效劳;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算治理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算治理而言，过度强调预算治理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算治理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算治理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算治理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算治理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。依据实际状况或突发大事进
6、展必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。 预算治理心得体会范文2 7月27日上午，集团公司组织召开全面预算治理体系视频培训会议。 通过参与全面预算治理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算治理这件工作，首先我们应当了解什么是预算、预算治理、全面预算治理。预算是为实现预算单位中长期业务进展打算，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、掌握经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算治理是一种系统的治理方法，通过合理安排人力、物力和财力等资源帮助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，掌握
7、费用支出，并猜测现金流量和利润。全面预算治理是一种全过程、全方位和全员参加的预算治理。 我感觉全面预算治理是一种系统化的长期工作，我们应当早做预备，按集团总部的要求仔细做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算治理提出自己的一些想法与大家探讨。 1、遵循“统一领导、分级治理”预算治理思想前提。设计建立一套统一、标准、有序和有效运行的全面预算治理体系。 2、全面预算治理不是哪个部门的事情，而是全员参加，重在全面。单位应当成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为治理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定治理部门对各子
8、公司进展治理和监视考核。 3、全面预算制定后要指定特地部门负责对预算的执行状况分月或按季进展考核，使预算在事中得到有效掌握。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算治理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中消失的偏差准时提出修正意见及改良措施，准时订正工作中消失的问题，确保年度经营目标的完成。 5、制定预算治理流程，预算审批权限。对各项经济活动进展有效掌握，确保在预算内进展。预算外支出工程能在交易事项发生前进展审批和掌握。 预算治理心得体会范文3 全面预算治理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高治理水平、增加市场竞争力有着
9、非常重要的意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推动全面预算治理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化治理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算治理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算治理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算治理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算治理是企业强化经营治理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部根底治理的首要工作内容，要成立预算治理组织机构，确定预算治理的第一责
10、任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的根底，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合治理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必需推动资金预算治理 资金预算治理是做好企业内部资源治理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进展了清理，对各子公司根本账户、结算账户、收入账户、支出账户进
11、展了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，掌握了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算治理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1
12、11月份共委贷2.3亿元，节省财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的掌握，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧急问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金构造，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节省利息支出145万元;提前归还财务公司流淌资金借款6 000万元，节省利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节省利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节省利息支出39万元。 三、全面预算的核心
13、在于“全面” 全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算治理涉及公司各部门，需要全员参加、共同完成，任何环节消失问题都会影响整体效益;全程性是指预算治理活动从编制、执行掌握、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算治理;全方位是指预算治理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 根据“制度表格化，表格责任化”的预算治理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，掩盖了产、供、销各环节及料、工、费各
14、领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。 四、预算是考核的根底，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、表达预算治理的权威性，必需对预算执行结果进展跟踪、分析和考核。假如没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去掌握力;反之，假如考核没有预算做根底，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的根底上，相应地增加或削减有关资源工程的预算额，
15、以确定将来肯定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的缺乏;二是根底资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的时机。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为根底来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的本钱、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标治理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的根底资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性;三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的时机，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和简单化，现代企业治理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战
