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1、 岁末年初，饱受争议的华为交出了一份满意的答卷：2007年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），而2008年的目标更被预定为冲刺240亿美元！ 任正非和他的华为娴熟掌握的六个发展模式，成为打赢一场场战役的关键所在。千亿华为的六个支点文/王育琨作者简介：王育琨，首钢研究院企业所所长任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。时代周刊评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。中国公司享此殊荣的只此一家。为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉 任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成
2、就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨道：“我真正能理解活下去这句话的含义！” 穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身”。任正非感谢生活给自己的馈赠，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。 他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他经不住这种诱惑。 任正非甘愿把自己藏于九地之下。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者及每次胜利的偶
3、然因素作出独立而精辟的分析。 视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通讯公司。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，特别是任正非的六重视野与华为所娴熟掌握的创新发展的六个模式，将载入中国现代公司成长与发展的史册。模式一：专注战略产业，铸造强大的冲击力 专注是一种强大的力量。 华为基本法第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这一条所包含的东西一直是个谜。对此，部分华为基本法的编撰者，甚至一度热销的华为真
4、相一书，也没能言中要津。华为真相的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。 许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将使最宝贵的战略
5、资源流失。任正非有着足够的自知，他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。 商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何也体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。 华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断
6、性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。 任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。 坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对华为冷嘲热讽，而任正非却不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非非常清楚：三
7、代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。模式二：本地研发，抢占战略高地 存在是意志的产物。生物学家理查德道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为“华为米姆”。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。 华为选择了一条充满风险、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来
8、自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。” 通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决
9、方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。” 大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通讯公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天
10、产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。” 一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。 以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个
11、没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。模式三：实施间接路线战略，任正非以土地换和平 反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。 华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系，这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业
12、使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。 用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中
13、国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。 或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2002年6月，华为美国公司FutureWei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产
14、品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”这个观念给华为带来了麻烦，这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。 思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。实际上，被深刻改变了的，正是任正非和华为公司。 2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码。
15、任正非在第一时间飞赴美国一线坐镇指挥。华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。 寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显对自己不利的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM的存在，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当回事。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司的产品顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外
16、观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过是一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。 可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。” 土狼时代一个战术层面的权宜之计，成了全球化时代战略层面的指导思想。一个不甚规范
