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1、第一章 概 述第一节 工程项目管理一、工程项目：工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。1.工程项目具有一般项目的典型特征：唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性。2.工程项目与一般项目比较还有下述特点(1)不确定因素多。(2)整体性强。 (3)建设周期长。 (4)不可逆转性。 (5)工程的固定性。(6)生产要素的流动性。二、工程项目建设周期及阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。1.工程项目策划和决策阶段投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。
2、此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。对长远经济效益及战略方向起决定作用。2.工程项目准备阶段工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。3.工程项目实施阶段本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目竣工验收和总结评价阶段此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。三、工程项目管理相关各方总体利益是
3、一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利害关系者;二是他们具有哪些方面的要求和期望;三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么;四是这些要求和期望具有什么样的冲突;五是综合运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望以达到工程项目的建设目标，这是工程项目管理的基本方法。 (一)工程项目的主要利害关系者及其要求和期望业主投资少，收益高，时间短，质量合格。咨询合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设
4、备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供应商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。公用设施及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。社会公众工程建设期五污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境 不产生有害的影响，工程项目有
5、社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。内部各部门松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。(二)工程项目管理的环境：1.上级组织的影响2.社会经济，文化、政治，法律等方面的影响3.标准、规范和规程的约束(三)工程项目管理的知识体系1.PMBOKPMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是成立于1969年的美国项目管理协会(Project Management lnstitude，简称PMl)编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、
6、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。2.PRINCE ：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理)，该方法最初由英国CCTA于1989年建立。结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域，不再局限于盯项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。3.ICB：ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(Intema
7、tional Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA在1987年7月14日的ljubjaba会议上，确认了全球通用体系(1CB)的概念，2006年发布了ICB的最新版本ICB3。ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项，我国工程项目管理归纳为以下几个方面： 工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、范围管理、组织、人力资源 管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。第二节 工程项目管理的基本原理：目标的系统管理和过程控制。一、 目标的系统管理一方面首
8、先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。(一)工程项目目标工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程
9、项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。工程项目目标的确定应满足如下条件：(1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊;(2)目标应与上级组织目标一致;(3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等;(4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么;(5)目标是现实的，即是你应该去做的事情;(6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到;(7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险; (8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。工程项目目标的特点：(1)多目标性。 (2)优先性。 (3)层次性。(
10、二)工程项目目标系统1.工程项目目标系统的建立过程(1)工程项目构思：常常是下列的一个或多个因素导致的结果：1)市场需求2)经营需要3)客户要求4)技术进步 5)法律要求6)国家为了解决社会问题(2)识别需求。(3)提出项目目标。分析的具体内容包括：工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测;投资方的发展战略、现状和能力分析;工程项目环境分析。 (4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构：1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系
11、统中的子系统目标。3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标。2.工程项目目标系统建立的依据(1)业主的需求说明。(2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。(3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。(4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。3.工程项目目标系统的建立方法：可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。(三)工程项目目标管理。1.目标管理的优点：(1)目标管理的系统性有利于增强责任感。(2)明确的个人目标在满足项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，最大程度地调动项目管理团队成员的积极性。(3
12、)目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥项目管理团队成员的主观能动性。2.目标管理的系统控制方法：“计划一执行一检查一纠偏一新计划”的动态控制过程。实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。二、过程控制(一)过程控制的含义(二)两类项目过程项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划一实施一检查一处理“
13、，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。(三)过程控制的基本程序1.计划(Plan)：明确工作目标并按工作分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标;明确实现目标的具体操作过程;确定过程顺序和相互作用;为运行和控制过程确定准则和方法;明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行;在以上工作的基础上作出详细工作计划;对工程项目计划进行评审、批准。2.实施(Do)：实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。3.检查(Check)：就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、预防工期延误、预防费用超支，确保工程项目目标
14、的实现。4.处理(Act)：处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。5、动态控制的纠偏措施：组织、管理、经济、技术措施。第三节工程项目的管理模式一、传统的管理模式：设计-招投标-建造模式，核心组织为业主-咨询工程师-承包商。从业主方看，传统的项目管理模式的优缺点如下：优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉; (2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容
15、易提出设计变更; (3)可自由选择监理人员监理工程; (4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。缺点：(1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制; (2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高; (3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔; (4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。二、工程总承包项目管理模式1.设计，采购、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交钥匙总承包2.设计施工总承包(DesignBuild)如果业主提出变更，代价非常大。3.设计管理总承包(DesignManage)根
