人力资源三年战略规划

《人力资源三年战略规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源三年战略规划（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源三年战略规划集团人力资源管理经过多年发展与探索，历经从小到大，从少到全，从外 到内，目前已基本具备现代人力资源管理雏形。人力资源对企业战略支撑和对 经营发展支撑，是人力资源存在的核心价值和意义；提升组织效能，盘活人才 潜能，实现企业经营管理健康自循环，是人力资源追随企业发展的使命和任务。 现阶段必须进一步清晰人力资源在企业发展中的定位和功能，保持人力资源的 可持续性和牵引性。一、构建人力资源发展的战略思维1、人才价值理念：人才是企业健康发展的第一竞争力和第一生产力 企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业要想健康成长，人才则是第一生 产力。所以，尊重人才、开发人才、使用人才必须放到战略的高

2、度。2、人力资源一个导向：建立能力与机制高度匹配的人力资源系统。“能力”即有关人本身的资本，公司着重于开发和提升的人素质和能力， 从而使个人的能力汇聚成事业的能力，使个人的价值凝聚成事业的价值；“机 制”即为人力资源的系统体制和系统功能；“匹配”即人力资源系统要支撑公 司经营业务发展。3、人力资源系统五项机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制 援助机制牵引机制：价值观与文化体系、组织体系、职位职级体系、人才发展体系 等；激励机制：薪酬体系、绩效体系、分红奖金体系、晋升体系等；约束机制：奖惩体系、考勤制度、干部与员工行为规范等； 竞争机制：人才选聘、评先树优、竞聘上岗等； 援助机制：员工关

3、爱与帮扶、职业生涯管理、人事基础服务等4、人力资源发展建设七化：选人机制结构化、培养机制系统化、考核机 制科学化、晋升机制透明化、激励机制多元化、分配机制竞争化、关爱机制人 性化。以上七化为人力资源规划设计和实施提供了基本导向。二、清晰人力资源在组织发展中的定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提 高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经 过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、 三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向 高阶发展阶段”。 根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但

4、最终都会 向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合 作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。具体到九强人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几 个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善 程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。基于此，我们人力资源部定位可基本概括为：促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基 础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动， 保证人力资源满足企业经营发展的需要。三、人力资源在

5、组织发展中存在的主要问题1、各级组织职能发挥不到位，权责模糊，沟通决策效率低下，人浮于事， 分公司层级无存在感，对一线生产无赋能能力，基本沦为应付上级单位的存在。2、政策、计划落地难，很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制 定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反 感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。3、制度建设理论化，人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多 规定是聚焦于点，偏规化型，实践性、操作性不强，制度与制度间互动性不足， 仍未打通。4、人才引进障碍大，牛人引进策略和方法严重欠缺，激励机制滞后，无 全员招聘思维，裹脚走路，招聘视角局限性大，

6、缺乏创新，人才引进，难以有 突破。校招工作压力大，对当下招聘形式分析不足，无良方对策，付出多，收 效少，数量和质量无法保证。5、人才培养无系统，内训师无建设，技能提升不明显。缺乏一线的调研 和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无结构化培训培养系统构建，想到 那，训到那，无法做到训以致用，学以转化，常常是学完就忘；干部无讲课培 训能力，培养人思想淡薄，师带徒有形无实。6、绩效管理做而为做，好的考核成绩一定是高绩效吗？目标制订与绩效 的一致性待深究，考核需要导向目标实现而不是规定动作，另外，目标达成辅 导不强，缺乏任务的沟通。当下推行全面绩效管理，几乎论为应付。7、薪酬调整量化性不强、奖金数据核

7、算周期长、兑现及时性慢。职位职 级体系落实不到位，新职级体系未建立，员工晋升晋级无量化标准，导致薪酬 调整不明朗。经营数据核算、审计周期长，奖金兑现太慢；集团层级奖金设计 不到位，无激励性。8、风险隐患。现在存在社保基数、试用期社保、现金代发等劳动风险。9、在推行一些制度的时候缺乏谋划，没有谋略，没有做到统一思想、提 高认识，准备不足、仓促上阵，上下不认可、不支持，导致推行效果不佳。10、干部管理工作开展缓慢，在干部激励、发展通道、组织考察、述职、 评价阶段仍需完善。没有做到客观、适时的干部盘点，不能掌握干部的思想动 态和成长情况。四、人力资源战略规划纲要未来三年，根据企业战略发展及当下人力资

8、源面对的问题与挑战，人力资 源系统建设围绕以下规划进行：第一年（2021 年）：人力资源基础建设年第二年（2022 年）：人力资源优化提升年第三年（2023 年）：人力资源系统稳固年（一）2021 年：人力资源基础建设年 第一年的任务是搭建人力资源系统框架，建立人力资源管理系统的根基， 基本完成人力资源系统构建的基础性及框架性工作，做实做全人力资源基础工 作，逐步形成人力资源工作的标准化、规范化。本阶段主要包括的工作为：1、扩充人才引进渠道，多方面打通目标人才来源。2、人才面评结构化，选对人。3、完善人才资源库，包含储备才库、竞争对手人才库、专家人才库、离 职人才库等。4、优化入职三个月人才跟

9、踪计划，实施帮扶融入，生根发芽。5、建立不层级、序列的人才培养方案。6、建立职位职级体系，打通员工职业通道，做好员工生涯规划。7、构建可量化的晋升晋级体系。8、持续推行绩效管理体系，做好目标规划、落实绩效辅导。9、设计分红机制，固化分配方案。10、推动条线管理变为服务辅导。11、设计并丰富员工关爱计划并固化。12、维持和谐的劳动关系。13、人事信息系统上线，实现人力资源信息化管理。14、制定人力资源权责手册，将各层级的授权和责任细化、标准。15、评估、修订岗位设置、人员编制、岗位说明书和岗位知识要点，形成 标准化文件，进行宣贯、学习。16、持续推动岗位说明书（工作分析表）、岗位知识要点、固定例

10、行工作 事项建设工作。17、持续推动评先树优工作，加强过程激励。18、持续推动干部述职、履职评价工作。19、制定培训积分管理办法，改变培训机制，选拔、培养内部培训师团队。20、帮扶员工考证工作，搭建学习平台。21、持续做好职称评审工作，每年都有一个突破.（二）2022年：人力资源优化提升年 在第一年工作的基础上，全面优化人力资源基础工作，建立一起一个比较 系统和细化的人力资源管理体系，优化流程，与业务接轨，实现由事务型思维 向职能型思维转变。本阶段主要包括的工作为：1、重点推进高端、特殊人才引进，为公司储备一批人才。2、评估现有人才面评体系，固化面评流程。3、设计培训积分制，并全面推广应用。4

11、、设计各组织间的PK机制并全面推行，横向PK、纵向PK。5、评估后备人才培养计划，进行纠偏、调整。6、评估干部MBA进修计划，补充完善。7、评估中层干部个人成长计划，推向全体干部。8、开发课程体系、培养内训师，完善培训系统。9、评估分红机制，完善升华，提高兑现的及时性。10、开展干部教育活动，每年两期，固化执行。11、评估职位职级体系，纠偏调整。12、评估薪酬、社保、个税核算，规避风险。14、设计并导入 180天新员工入职培养计划。15、评估人事信息系统，扩展功能，全面实现HR办公自动化。16、优化人才竞聘、轮换机制，盘活人才。17、评估福利计划，适时调整和丰富。（三）2023 年：人力资源系

12、统循环年 经过前两年的人力资源系统建设，第三年主要任务是对人力资源系统进行 持续提升，通过战略视角发现人力资源管理过程中问题，进行人力资源的运营 管理，实现人力资源管理自循环。本阶段主要包括的工作为：1、固化人力资源招聘体系，实现人才选拔、面试、录用结构化，流程清 晰、事事有人负责。2、检视人力资源培训开发工作，实现人才培养系统化、流程化，清晰的 人才结构化培养，为公司不断输出优质人才。3、以目标达成为导向，落地绩效管理，干部具备目标设计、达成辅导、 评价、面谈改善等各方面能力。4、固化晋升、加薪标准流程，实现以岗位贡献为基本的薪酬策略，薪酬 透明、公开、有竞争力。5、分配机制建立、健全，成熟

13、运作，长、短期结合的分红、奖金制度。6、全面运行干部管理制度，对干部学习与培养、评价与履职、成长规划 实现正常管理。7、员工中级及以上职称人数占员工总数 30%以上；一建证书自有量人数 占员工总数 5%-10%。8、建立省、市、区三级人才政策目录/台账，保证企业及员工享受优惠政 策。9、组织职能运行顺畅，决策效率高、权责清晰、流程便捷，实现组织系 统运行自循环。10、人事信息系统成熟化高，全模块高度信息化、结构化运行。11、雇主品牌知名度、美誉度在本市内在较高位置。12、合作稳定的校园，合作稳定的培训、咨询机构，关系融洽的政府、公 共机构。13、成熟的员工生涯规划管理。14、和谐的员工关系。五

14、、人力资源规划达成目标（三年愿景）1、组织定位清晰、权责分工明确，组织系统自运行。2、招聘创新，基础人才招聘校园化，基层人才选用内部化，中层人才引 进与培养化，高层人才团队外聘与晋升化。每年校招员工100 人左右入职，每 年中高端人才保持 5 人左右的引进，做大人才蓄水池。3、培训培养结构化，企业发展清晰，员工职业发展清晰。老、中、青、 储四层人才培养站位清晰；人才持续输出与增长。4、绩效管理，绩效管理围绕目标达成落地，简化绩效管理流程，实现快 实、力的绩效管理落地策略。加强绩效管理的辅导力度，让绩效目标更合理、 过程辅导更有效、绩效面谈更落地、改进计划更细致。5、薪酬激励，不同职位职级的结构

15、化薪酬，以贡献度为基础的薪酬策略， 重新盘点集团管理干部和核心人才，制定更具有竞争优势的薪酬体系，此类人 群重点关注，定期盘点，提报领导。6、规避风险、建设文化。制定劳动风险规避方案，彻底规避劳动风险， 绝对不在人力资源方面给集团造成损失。定标准、选标杆、学榜样，树立一批 德才兼备、岗位胜任力强的标杆，推广学习，形成比学赶帮超的氛围。推广过 程荣誉激励机制，让员工在过程中持续不断地得到精神上的激励，不让雷锋流 泪，让奋斗者得到应有的荣誉。7、打造项目经理团队。通过项目经理任职资格、激励机制、训练营等方 式，打造一支企业忠诚度高、专业能力强、学习能力强、能吃苦、能打胜仗的 人证合一项目经理团队。8、规划落地、推行谋划。规划制定符合现实情况，推行变革谋划在先， 先做到统一思想、提高认识，再做试点。总之，利用1-3 年的时间，积极推动人力资源部成为一支战斗力强、素质 优良、推动组织发展，人才创造，革新创先的狼性团队。