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1、改革内部分配制度、完善激励约束机制中国劳动咨询网http:/www.51L 以岗位工资为主的基本工资制度，集团公司政策上加强调控，基层单位形式上充分搞活。由于各基层单位生产经营特点不同，统一的工资分配办法很难适应各基层单位的实际，因此，酒钢公司决定封存档案工资，探索建立以岗位 工资为主要内容的基本工资制度，并确立了“制度统一，形式灵活，宏观指导，一厂一策”的基本思路。要求各基层单位在公司统一指导下，拟订符合各自实际的分配办法。在具体操作上公司提高宏观指导性意见；（1）分配单元简化，办法直观、易于操作。（2）工资构成中活工资的比重以50%左右为宜，但不得低于40%。（3）拉开分配差距，要充分体现
2、分配向效益倾斜，向技术和关键重要岗位倾斜。（4）保障职工最低工资。在公司统一指导下，各单位发挥创造性，充分体现了分配办法的灵活性和分配形式的多样性。如：镜铁山矿的岗薪工资；炼钢厂的效能工资；二轧厂的岗效薪级工资；中板厂、火车铁厂、选矿厂等单位的岗效工资；酒钢医院等单位的岗位工资；基建单位实行的基础工资加计件工资等等。通过搞活内部分配，拉开了收入差距，使分配进一步向高技术、高管理和与效益紧密相关的关键重要岗位倾斜。截止2000年底，公司34个基层单位、8个分子公司全部封存了档案工资，改革了内部工资分配办法。（二）建立“高效率津贴”制，充分调动广大科技人员，管理人员和生产一线的技术骨干、能工巧匠的
3、积极性。1997年末，公司出台了“高效率津贴”制度，明确高效率津贴重点向“三高”岗位，即“高管理、高技术、高效益”岗位倾斜。用集团公司总经理的话说“高效率津贴是能人津贴，要通过高效益津贴鼓励能人多做贡献，为能人多增加收入”。为此公司每年拿出10001500万元设立“高效率津贴”。高效率津贴标准分为四等，一等500元，二等300元，三等200元，四等100元。执行范围控制在职工总数的5%10%。要求单位必须做到“三定”和坚持“两个原则”，即：“定岗位、定责任、定条件”，坚持公开竞争与职工民主评议相结合的原则，坚持动态考核的原则。经过几年来的实践，高效率津贴制度发挥出显著的激励作用，各基层单位和广
4、大职工的积极性被广泛调动起来。如有的单位将高效率津贴与职业技能鉴定资格证书结合起来，调动了职工学技术的积极性；有的单位将高效率津贴与带徒授艺结合起来，并将签订师徒协议作为考核标准；还有的单位以享受高效率津贴人员签订考核期目标责任书，进行动态跟踪考核。（三）建立梯次工资收入分配办法。为了使分配真正向公司贡献大、效率高、技术精的优秀职工倾斜，拉开收入分配差距，公司拟订了建立梯次工次收入分配结构指导意见。规定高收入人员的收入水平控制在本单位职工平均收入的25倍。对科技人员实行与科技项目挂钩的多种工资分配形式，科技人员做出重大贡献的，收入实行上不封顶。高收入人员比例控制在本单位职工总数的10%以内，其
5、中，3倍以上的不超过本单位职工总数的5%，4倍以上的不超过本单位职工总数的3%。对高收入人员的工资分配还制定了灵活的兑现政策。（四）建立了对有突出贡献人员的年终特别奖励制度。从1997年开始，公司每年在实现经营目标、提高效益的前提下，根据组织人事部门对各二级单位及中层干部的年度考核结果，经过有关部门提出奖励方案，公司党政联席会研究，对中层管理人员进行奖励。经过几年实践，制定了规范的奖励办法，加大了奖励力度，最终建立起了较为科学和完善的集团公司年终特别奖励制度。这项制度规定，每年在集团公司完成既定生产经营目标的前提下，对集团公司范围内作出突出贡献的三部分人员给予重奖，即优秀管理人员、优秀专业技术
6、人员和优秀的生产骨干，同时对中层干部结合业绩考核给予不同奖励，其中业绩突出的给予重奖。1999年集团公司实现“保七争八”的利润项目后，年底对作出突出贡献的99名优秀专业技术人员、93名技术能手和24项管理成果和75名管理人员分别给予了总经理特别奖。奖励标准最高的奖励20000元，最低的奖5000元。通过实施这项奖励制度，极大地激发了广大职工为企业作贡献、创效益的积极性。（五）结合公司制改革，针对不同单位采取灵活多样的分配政策。随着酒钢集团公司的组建，原有的单一分配政策已不能满足形势发展的客观需要，公司在分配政策上及时进行了调整，针对不同单位，根据经营特点进行分类并采取不同的分配政策。对主体生产
7、及辅助生产单位强化经济责任制考核分配；对后勤单位实行工资总额包干；对分子公司实行工效挂钩；对基建单位实行工程预算人工费包干。同时为了调动主体单位减员增效的积极性，实行在劳动力计划内，增人不增工资，减人不减工资政策。对分子公司在工效挂钩前提下，给予充分的分配自主权，在工资支付上，从有利于分子公司自行调节内部工资分配出发，实行季度工资计划，季度内由分子公司自行平衡掌握。三、健全和完善各项基础管理，强化分配的约束机制建立现代企业的工资收入分配制度，既要充分搞活、力求创新，又要不断理顺内部关，完善各项基础管理，强化工资分配的约束机制。只有这样，才能作到“管而不死，活而不乱。”在总结以往各种经验和教训的
8、过程 中，集团公司在立足建立健全各项基础规章制度的同时，还在努力探索更为科学和有效的管理手段。（一）增强分配透明度，实行主体单位的工资集中统一计算与发放。1998年以前，集团公司职工工资发放是采用现金形式，由公司厂矿车间工段班组职工这样众多环节组成，由于环节多，缺乏有效监督，这就给管理上带来诸多问题。如：层层截留，私设小金库，分配透明度小，暗箱操作；非工资性支出造成职工工资的流失；冗员多，手段落后，劳动效率低下等等。上述问题，困扰集团公司多年但始终未得到有效解决。经过反复研究论证，1998年集团公司决定对主体和辅助单位实行工资集中发放。成立工资计算中心，负责集团公司各单位职工工资的集中计算与发
9、放。职工工资全部实行转存并季托银行代发，厂矿不经手现金。工资从计算到发放都是一步到位，取消中间环节。通过三年来的实践，已形成规范的操作程序和办法，建立了工资计算中心与集团公司劳资财务部门、厂矿以及代发银行之间纵向与横向的业务联系制度，做到部门之间责任明确，紧密衔接。各项社会保险费用通过工资集中实现了电算化。通过此项改革措施，简化了支付环节，强化了管理手段，增强了分配透明度，提高了工作效率。从根本上堵塞了多环节支付工资的漏洞，确保了工资的合理支付，受到广大职工的一致好评。（二）建立了企业内部工资储备制度，增强了工资分配的约束机制。以往集团公司内部对各二级单位也实行了工资储备，但采取的是指标储备办
10、法。当二级单位需要动用储备时，指标还要自行消化，单位往往因为成本难以负担而无法动用，因此起不到应有的储备作用。从1997年下半年起，集团公司改革内部工资储备办法，变虚储为实储。即对单位每月提留的工资储备金指标进入单位当月成本，及时消化，变为实实在在的现金储备。单位动用时就是动钱而不是动指标。真正起到留有节余、以丰补欠的作用。工资储备作为集团公司的一项管理制度，对各二级单位具有强制性，规定二级单位必须逐月按工资总额的3%提留工资储备金，必须达到相当于单位三个月基本工资总额的最低储备量后方可免于储备。工资储备金实行专款专用，专户储存，由集团公司劳资部门统一管理。在保证最低储备量的前提下，单位动用工
11、资储备金时须经集团公司劳资部门审批。两年来，通过坚持工资储备制度，增强了内部工资分配的自我约束机制。对抵御市场风险，稳定职工队伍打下了良好的基础。（三）实行节余工资集中管理。为了规范单位工资支付行为，保证工资分配的效率和公平，集团公司对各二级单位的节余工资也实行集中统一管理。取消各二级单位的工资节余账户，由集团公司设立专户储存。在调控措施上限制过量储存和吃光分尽。规定除公司按3%提留工资储备金外，单位每月工资节余不得超过当月总额的5%。节余工资由集团公司劳资部门统一管理，分别记账。明确各二级单位享有节余工资的分配使用权，集团公司原则上不予干涉，但对节余工资使用的合理合法性集团公司有监督权。动用需经劳资部门审核，由工资计算中心计发。对于突击使用、吃光分尽以及非工资性支付明令禁止。对凡不按规定执行，私设小金库或有其他违规违纪现象的单位及个人，制定了严厉的惩罚措施。通过实施上述措施，集团公司内部分配从工资审批支付、工资发放到节余工资储存和使用各个环节都作到了有效的监控，管理效率大大提高，在指导各二级单位科学合理分配方面形成了有效的约束机制。四、改革内部分配有效地促进企业的发展改革内部分配制度，打破平均主义大锅饭，激发了集团公司广大职工的生产积极性，为集团公司各项
