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1、目 录第一章、项目概况2第一节、项目基本情况2第二节、项目场地概述3第三节、项目工期要求3第二章、项目部模式及权责界定3第一节、项目承包的模式3第二节、项目经理部职责3第三节、项目经理部权利与义务划分3第三章、项目创奖要求3第四章、项目经理部组织机构及人力资源4第一节、项目经理部组织结构图4第二节、项目经理部主要成员岗位职责5第三节、项目经理部人力资源管理办法5第五章、项目管理工作分解8第六章、项目经理部农民工管理办法10第一节、项目经理部农民工管理组织体系10第二节、总承包农民工领导小组职责11第三节、分包工程农民工管理职责13第四节、农民工管理工作样表14第七章、项目管理费管理办法15第一
2、节、管理费管理的目的15第二节、管理费组成16第三节、项目管理基本费组成16第四节、 管理费用开支控制标准18第五节、项目管理费监管20第八章、安全文明施工措施费管理办法20第一节、安全文明措施费管理目的20第二节、安全文明措施费项目清单21第三节、 安全文明措施费开支范围24第四节、安全文明施工措施费的投入25第五节、安全文明施工措施费的管理26第九章、项目经理部管理工作制度28第一节、项目管理工作会议制度28第二节、现场工程管理制度29第三节、现场总平面管理制度30第四节、工程联系单（函）管理制度32第五节、安全技术交底制度32第六节、项目施工日志管理制度34第七节、安全文明施工标准化工地
3、管理制度35第八节、工程技术资料管理制度38第十章、项目经营管理办法39第一节、经营管理目的40第二节、工程分包办法40第三节、工程造价管理41第四节、项目财务管理42第五节、项目资金管理42第六节、项目进度款和结算管理43XXXX项目管理提纲第一章、项目概况第一节、项目基本情况乐山XXXX项目位于乐山市市中区青江片区蟠龙路与龙游路交汇处，占地100亩，拟建建筑面积32.5万平米（其中：地上约26.5万平米，地下约6万平米），承包合同额5个亿，集商业、酒店、办公、居住为一体的城市综合体，以XX美凯龙为龙头，家居建材专业化商业为主体，建成乐山新城区最具代表的“商业+酒店+办公+居住”四位一体城市
4、商业综合体。第二节、项目场地概述项目所属的青江片区，位于乐山中心城区西部，青衣江东岸。青江片区集中有“成绵乐”高铁站、成贵线客运站、乐山市汽车客运中心站，属于城市核心交通地带，交通发达、场地开阔。第三节、项目工期要求暂时拟订工期3年，预计5年。第二章、项目部模式及权责界定第一节、项目承包的模式项目管理费承包+利润等其他指标考核？项目利润承包+其他指标考核？其他-,现拟订“项目管理费承包+利润等其他指标考核”模式。第三章、项目创奖要求3.1、创省标准化工地；3.2、创结构优质工程；3.3、创绿色节能工地；3.4、争取达到申报优秀项目经理和优秀安全工程师条件；第四章、项目经理部组织机构及人力资源
5、第一节、项目经理部组织结构图经营主管造价员1造价员n材料主管公 司项目经理理责任工长土建工长n土建工长1安装工长1土建工长2安装工长n安全主管安全员1安全员n技术负责人质量员技术员资料员各个分包单位及零星用工第二节、项目经理部人力资源管理办法项目部人力资源管理要进行有效组织、考核绩效、支付报酬并进行有效的激励，务必事得其人、人尽其才、人事相宜，充分发挥人的主观能动性，以达到项目部的组织目标，实现组织与个人最优组织绩效目标。本办法依据法律法规和公司规定制定，若与法律法规和公司规定抵触，以法律法规和公司规定为准，本办法自项目经理部成立之日起实施，至项目结束或新办法出台时废止。第一条、人事聘、解权对
6、项目经理部领导班子成员（经营主管、技术负责人和责任工长）配备有建议权，其他人员根据项目岗位要求由公司招聘或委托项目部招聘。对不能胜任本职工作、不听从指挥、项目考核不达标及违背职业操守的项目部成员，项目经理有权建议公司调离其工作岗位或解除其劳动合同。第二条、分配权依据公司有关规定有权制定项目部内部人事考核方案和薪酬分配方案并报公司批准或备案，根据其方案对项目部人员进行考核、薪酬分配和奖罚。1、薪酬分配项目部成员薪酬由岗位工资、季度或年终奖金和项目承包奖三部分组成，岗位工资根据公司定岗定级每月应发金额不变，季度或年终奖当月金额=分配到当月的奖励金额 /当月季/年终奖系数和*个人季/年终奖励当月实得
7、系数，项目承包奖当月金额=分配到当月的奖励金额 / 当月承包奖系数和*个人承包奖当月实得系数，然后累加每月所的就得到最终奖励金额。“岗位工资”即员工由公司定级定岗（主管、主办、一和二级员）每月发到卡上的金额，包含公司应有的各项福利。“季度或年奖金”即每季度（或年）提前兑现的承包奖励。“项目承包奖”即项目结束后根据承包合同计算得的数值。分配系数表序号岗位公司定级要求季/年终奖系数承包奖系数备注1项目经理主管0.40.52技术负责人主管或主办0.30.43责任工长主管或主办0.30.44经营主管主管或主办0.30.45安全主管主办或一级办事员0.150.26材料主管主办或一级办事员0.150.27
8、安装主管主办或一级办事员0.150.28土建工长一级或二级办事员0.070.159技术员一级或二级办事员0.050.110质量员一级或二级办事员0.050.111施工员一级或二级办事员0.050.112造价员一级或二级办事员0.050.113测量员一级或二级办事员0.050.114资料员一级或二级办事员0.050.1合计2.123.05注：季/年终奖当月实得系数=（每月考核实得分合计/ 85）*岗位对应季/年终奖励系数，岗位对应的承包奖当月实得系数*（季/年终奖励月实得系数累计总和/累计月数）*岗位对应承包奖励系数。2、绩效管理绩效管理是更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密
9、联系起来，充分调动项目员工的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩与奖金挂钩的绩效考核，推动项目的业绩和效益提高。项目部按照岗位分别制定绩效考核表，该表于每月28日考评上交留档，计算原则自评总分*30%+主管评总分*70%为当月实得分，每月考核实得70分及以上为及格。一年内累积到两次不及格时项目部进行岗位调整并警告，累积到三次不及格时项目辞退其回公司由公司处理或直接解聘。例如：技术负责人 月考核表序号考核项目平分标准应得分自评分主管评1作息纪律迟到或早退每次扣0.5分，矿工或上班干与工作无关的事情每次扣1分42是否认真执行公司及项目部的规章制度及办法每项制度或办法中职责范围内有一条未认真履行
10、扣2分63开工前是否获取各种技术资料及相关规范、标准和图籍，组织图纸会审是否及时和过程中全面审查图纸获取相关技术资料每差一项扣1，分有会审不及时或审查不全面扣2分104组织施工组织设计、方案编制是否及时、具有指导性和可操作性，是否报送公司、监理审批备案施工组织和方案不及时扣5分，不具备指导性和操作性扣5分，未审批或签字不全扣2分，未在公司及监理备案扣2分105技术交底是否全面、有针对性和可操作性，签字是否齐全技术交底不及时每项扣2分，分项交底不具有针对性和可操作性扣2分，每项交底签字不全扣1分106工程变更、洽商签订是否及时，用词准确，及时发放各相关专业，并留有记录技术变更不及时每项扣1分，变
11、更言语表达不全影响结算每项扣1分，变更发放不留记录每次扣1分107对技术难点提出切实可行解决方案，对工程质量通病是否事先采取有效措施防范对技术难点未提出解决方案而进行施工的扣2分，未有防范措施每项扣1分108是否督促各工种工序、分项、分部质量检查、验收未督促质量检查和验收扣1分，59是否对施工过程技术把关，督促检查技术员完成工作技术员失责负有领导责任，每一次扣1分510是否对施工过程质量把关，督促检查质量员完成工作质量员失责负有领导责任，每一次扣1分511是否对施工过程资料把关，督促检查资料员完成内业资料资料员失责负有领导责任，每一次扣1分512是否完成公司和项目部要求的质量、技术指标每一项未
12、及时完成扣5分513综合素质执行力315责任心3工作能力3工作效果2团队精神2职业操守2合计被考核者考核时间考核实得分绩效管理就是要解决“我要做”与“要我做“的问题。“我要做”是一种主动的工作态度，在工作中能够积极发挥自己的主观能动性，对一段时期的工作有目标、有计划、有措施、有落实、有总结，善于发现问题，敢于面对困难，勇于探索追求，而不需要领导与身边同事的督助。“要我做”是一种被动的工作态度，消极的，冲劲不够，压力不够，在思维方式上僵化，推卸责任，等着做事。常常表现为“三不急”：有人还没做，不急；期限还没到，不急；上面还没催，不急。绩效管理就是要变被动的“要我做”为主动的“我要做”，增强工作激
13、情，做到主动工作、创新工作，实现集体和个人的利益最大化。第五章、项目管理工作分解编号工作名称总承包业主XHCFGZ01施工准备SZA0110项目部进场接收场地SZA0120砌筑现场围墙SZA0130临设搭建SZA0140临水临电敷设SZA0150规划钉桩SZA01-XHCFGZ02专业分包FB- B0210分包单位资格预审、考察FB- B0220工程发标、评标、定标FB- B0230签订分包合同XHCFGZ03土建工程TJ-C0310降水、护壁TJ-C0320放线、验线TJ-C0330土方开挖TJ-C0340地下结构TJ-C0341捡底、验槽TJ-C0342垫层TJ-C0343防水TJ-C0344底板施工TJ-C03451层施工TJ-C0350主体结构TJ-C0351首层结构施工TJ-C03522层结构施工
