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1、精选文档第一章1) 一、名词解说人力资源管理微观：人力资源管理是指依据公司发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，经过对公司中员工的招聘、培训、使用、查核、激励、调整等一系列过程，调换员工的踊跃性，发挥员工的潜能，为公司创建价值，保证公司战略目标的实现。二、简答题简述人力资源管理的基本功能。获取：依据公司目标确立的所需员工条件，经过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取公司所需人员。获取职能包含工作剖析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。整合：经过公司文化、信息交流、人际关系和睦、矛盾矛盾的化解等有效整合，使公司内部的个体、民众的目标、行为、态度趋势公司的要乞降理念，使之形成高度的合作
2、与协调，发挥集体优势，提高公司的生产力和效益。保持与激励：经过薪酬、查核、荣膺等一系列管理活动，保持员工的踊跃性、主动性、创建性，保护劳动者的合法权益，保证员工拥有安全、健康、舒坦的工作环境，以增进员工满意感，使之放心满意的工作。评论：对员工工作成就、劳动向度、技术水平以及其余方面作出全面查核、判定和评论，为作出相应的赏罚、起落、去留等决议供应依照。评论职能包含工作评论、绩效查核、满意度检查等。此中绩效查核是核心，它是赏罚、荣膺等人力资源管理及其决议的依照。开发：经过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促使员工知识、技巧和其余方面素质提高，使其劳动能力获取增强和发挥，最大限度地实现其个人
3、价值和对公司的贡献率，达到员工个人和公司共同发展的目的。简述传统人事管理和人力资源管理的差别。从对员工的态度来看，传统人事管理以为员工是被动的，员工不过是公司的生产因素，公司管理员工；现代人力资源管理以为员工是主动的，员工是公司发展的可贵资源，公司应与员工互相比配，共同发展。从管理目标来看，传统人事管理以为管理就是服务员工，支持员工，提高员工的工作效率和对公司的忠诚度；现代人力资源管理以为管理应经过员工的整体素质，培育员工中的核心人材，直接形成公司的核心竞争力，供应公司的整体优势。从管理战略来看，传统人事管理以为战略应定在将公司文化灌注进员工脑筋，使员工理解并较好执行公司制度、目标与政策；现代
4、人力资源管理以为应将公司文化与公司战略融入员工的自觉行为，让员工帮助公司实现经营战略。第二章一、名词解说公司经营战略公司为了求得长久的发展，在对公司内部条件和外面环境进行有效的剖析的基础上，依据公司的整体目标所确立的公司在一准时间发展的整体假想和策划，包含战略指导思想、战略目标、战略要点和战略步骤等。人力资源战略人力资源战略是科学地剖析展望组织在将来环境变化中人力资源的供应与需求状况，拟订必需的人力资源获取、利用、保持和开发策略，保证组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数目上和质量上的需求，使组织和个人获取不停的发展与利益，是公司发展战略的重要构成部分。二、简答题1) 人力资源战略与公
5、司战略有什么关系？人力资源战略一定听从公司战略，公司战略的是长久的规划，所以人力资源战略一定长久规划。公司的发展战略有好多种类，所以人力资源战略一定依据不一样的公司战略种类来相应的指定，而不可以与公司战略分道扬镳。正确的适合的人力资源战略拟订，能够在人力资源的这个层面上，使公司战略获取有效的执行。从某种意义上讲，人力资源战略有关于公司战略应当是一个超前的战略，它是公司战略的先行战略，是急前锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的1) 战略，它要依据公司战略进展状况，不停的调整。第三章一、名词解说人力资源规划人力资源规划，是指组织从自己的发展目标出发，依据其内外面环境的变化，展望组织将来发展对人力
6、资源的需求，以及为知足这种需求供应人力资源的活动过程。二、简答题简述人力资源规划的作用。保证组织目标的达成。人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制定人力资源计划的一个主要目的是保证组织达成发展战略。目前大部分组织为了生计、发展及保持竞争优势都制定了独到的战略，经营战略与计划一旦确立后，那么下一步就是要有人去执行和达成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数目与构造，并经过职位设计、人员增补、教育培训和人员配置等方案，保证选派最正确人选达成预约目标。适应环境变化的需要。人力资源计划有助于公司对市场经营环境、竞争、公司重组及新技术引进等作出相应的调整反响。现代公司是处于多变的
7、环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的构造与数目等提出了新的要求；另一方面外面环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法例的公布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热忱及作业方式。人力资源计划的作用是让公司能更好地掌握将来不确立的经济环境。提高使用人力资源管理效率。人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员展望人力资源的欠缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不均衡状态，减少人力资源的浪费或填充人力资源的不足。优秀的人力资源计划能充足发挥人员的知识、能力
8、和技术，为每个员工供应公正竞争的时机；能客观地评论员工的业绩，极大地提高劳动踊跃性。经过人力资源计划，向员工供应适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最后提高组织对人力的使用效率。第四章一、名词解说职务剖析职务剖析又称工作剖析，是全面认识一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描绘和研究过程，即拟订职务描绘书（一般包含职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。职位职位：即岗位。是组织要求个体达成的一项或多项责任以及为此给予个体的权益的总和。二、简答题1.职务剖析在公司管理中有哪些主要的用途？（需要对每点进行简要论述）1）使整个公司有明确的职
9、责和工作范围，保证所有的工作职责都落实到人头。2）招聘、选拔使用所需的人员。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实质上决定了你需要招募和雇用什么样的人来从事此种工作。3）拟订员工的培训、发展规划。4）设计出合理的薪资、奖酬、福利政策的制度。5）拟订查核标准，正确展开绩效评估工作。6）设计、拟订公司的组织构造。7）拟订公司人力资源规划。第五章一、名词解说招聘招聘是指在公司整体发展战略规划的指导下，拟订相应的职位空缺计划，并决定如何找寻适合的人员来填充这些职位空缺的过程，它的实质是让潜伏的合格人员对本公司的有关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。二、简答题招聘对公司有何意义？（1）招聘工作关系到公司
10、的生计和发展，在强烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，公司将面对被裁减的结果。（2）招聘工作是保证员工队伍优秀素质的基础。一个公司只有招到合格的人员，把适合的人安排到适合的岗位上，并在工作中着重员工队伍的培训和发展，才能保证员工队伍的素质不停提高。（3）招聘工作难度大，一旦失误，公司将损失严重。第六章一、名词解说员工培训员工培训，是指公司有计划地实行有助于员工学习与工作有关能力的活动。这些能力包含知识、技术和对工作绩效起要点作用的行为。员工开发员工开发，是指为员工将来发展而展开的正规教育、任职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以将来为导，要求员工学习与目前从
11、事的工作不直接有关的内容。职业生涯一个人一世中从事职业的所有历程。这整个历程能够是中断的，也能够是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在更改和对工作态度、体验的内在更改。职业生涯管理个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促使等一系列活动的总和。它包含职业生涯决议、设计、发展和开发等内容。学习高原在培训学习的早期,学员会因掌握并运用新的知识与技术,表现出显然进步,但随之而来的一段时间经常是学员表现阻滞不前,学习的绩效不再提高，这对学员的学习踊跃性带来必定的影响，这就是所谓“学习高原”现象。二、简答题如何进行培训需求剖析？培训需求剖析是一个复杂的系统，它波及人员、工作、组织及组织所处的环
12、境。1）组织层面。培训需求的组织剖析依照组织目标、构造、内部文化、政策、绩效及将来发展等因素，剖析和找出组织中存在的问题与问题产生的本源，以确立培训是不是解决这种问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实行培训，哪些人需要增强培训或贮备培训。2）工作层面。目的在于认识与绩效问题有关的工作的详尽内容、标准和达成工作所应具备的知识和技术。3）人员层面。一般是比较工作绩效标准，剖析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确立培训对象及培训内容和培训后应达到的成效。第七章一、名词解说1绩效评估绩效评估又称绩效查核，是指比较工作目标或绩效标准，采纳科学的方法，评定员工的工作目标达成
13、状况、员工的工作职责执行程度、员工的发展状况等等，并将上述评定结果反应给员工的过程。2360度绩效反应度绩效反应是指员工的绩效不单由他的上司主管予以评估，同时还应由他的部下、同事及客户，分别从不一样的角度和立场加以评估。3绩效评估的效度绩效评估的效度是指评估丈量的正确程度。4绩效评估的信度绩效评估的信度是指评估丈量的稳固程度和一致程度。二、简答题工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数目、质量及效率等方面达成的状况；对员工个人来说，则是上司和同事对自己工作状况的评论。绩效的性质中值
14、得重申的是它的多因性、多维性与动向性。（1）绩效的多因性，这是指绩效的好坏其实不取决于单调的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即员工的激励、技术、环境与时机，此中前二者是属员工自己的、主观性影响因素，后二者则是客观性影响因素。（2）绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去剖析与考评。（3）绩效的动向性，这是指员工的绩效是会变化的，跟着时间的推移，绩效差的可能改良转好，绩效好的也可能退步变差，所以管理者切不行凭一时印象，以僵化的看法对待下级的绩效。绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效进行观察时，应当是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。考绩的主要方法有哪些？
15、各有何优弊端?（1）量表考绩法，此法用得最为广泛，它往常作维度分解，并沿各维度区分等级，设置量表（即尺度）以实现量化考评，并且操作也简捷。但设计具备较高效度和信度的量表需要花销较高成本。（2）要点事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日志”，由作观察并知情的人（往常为被考评者直属上司）随时记录。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记录的一定是较突出的、与工作绩效直接有关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记录的应是详细的事件与行为，不是对某种质量的评判。最后还应指出，事件的记录自己不是考语，不过素材的累积；有了这些详细事实作依据，经概括、整理，即可得出可信
16、的考评结论。从这些素材中不难得出有关被考评者的优点与不足，在对这人进行反应时，不只因有详细事实作支持而易于被接受，并且可充分那些抽象的考语，并加深被考评者对它们的理解，有益于此后的改良。可是该方法的实行需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。（3）考语法，是常有的以一篇简洁的书面判定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、要点等均不限，完整由考评者自由掌握，不存在标准规范。往常将谈及被考评者的优点与弊端、成绩与不足、潜伏能力、改良的建议及培育方法等。它明确而灵巧，反应简捷。但此法只涉整体，不分维度或任取大略区分的维度；既无定义，又无行为比较标准，所以难作互相对照；加之几乎所有使用定性式描绘，无量化数据，据此做出正确人事决议，相当不易。（4）行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表
