银行网点员工培训方案内容和方法7篇

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1、银行网点员工培训方案内容和方法7篇银行网点员工培训方案内容和方法（篇 1）一、培训背景 为加强新员工沟通表达能力、主动思考解决问题能力、团队协作能力、加强保险业务知 识等方面的提升，快速融入公司大家庭中_X_X_X部特别策划组织了本次的全方位培训 活动。通过寓教予乐的形式，在室内学习保险知识，在户外轻松的团队拓展有戏中有效 提升员工个人能力、使所学业务知识应用到展业实践中!二、培训目的通过讲课PPT、销售技巧演示等方式加强业务知识培训；？通过户外轻松的氛围，游戏竞 赛的方式，提升员工团队创造与协作力，增加业务交流，增强员工团队荣誉感;提升语言沟通能力，同时，考查新员工销售技巧的掌握情况;提升主

2、动思考，解决问题 能力，增加销售敏感度;增强时间管理能力，合理安排工作时间;拓展补充事项：销售的保单不可以团队小组人员购买，宣传单必须发放到客户手中 各小组不得同时争抢一名客户，已经发现扣 10分，不得丢弃宣传单，如有次现象扣 10 分通报批评、四、培训流程拓展培训项目流程：前期准备项目实施项目后期工作a）前期准备：b）培训项目实施：成果展示：活动照片;培训报道阶段注意点：拓展培训过程安全第一。拓展过程中，注意安全问题。人身财产安全问题参训人员自己负责。银行网点员工培训方案内容和方法（篇 2）以落实意识、能力、培训效果为核心，紧密围绕_银行战略目标和各项工作重点，将培 训作为推进战略实施的重要

3、手段，培养一支能力强、业务精的高素质员工队伍，满足业 务发展需要，提升企业核心竞争实力，结合已取得的经验和我行的实际情况，制定 20_ 年培训计划。一、指导思想从本行各项业务的发展规划及对人才的总体需求出发，坚持“以人为本”、“人才 兴行”和“人尽其才，有为有位”、“三工并存，动态转换”的理念及管理机制，以提 高全行员工工作水平，提升企业核心竞争力为目标，大力开展各项专业性常规培训，合 理配置资源、加大培训力度、提高培训质量，积极探索创新教育培训新模式，建立健全 培训与开发体系，打造一支秉承“包容、担当、高效、专业”的高素质员工队伍。二、基本原则 以促进稳健经营和快速发展为根本出发点，以业务发

4、展需要为中心，以素质培训为核心 , 实现人力资源向人力资本的转化,突出重点,面向基层,坚持全员、全方位、全过程的原 则，建立知识管理的共享平台与自主学习为主的培训开发体系，开展有针对性的差别化 培训，创建学习型、创新型团队。三、培训内容20_年培训工作将按照三级培训体系继续开展常规性培训，具体培训内容如下:（一）总行、分行、支行三级培训体系 由总行各条线牵头、与各分行沟通，共同制定三级培训计划，建立 _银行协调运转的总 分、支三级培训体系。2、二级培训：由分行组织发动的培训项目，主要是贯彻总行重要培训任务并且结合 分行经营管理实际，举办的员工专业素质培训，任务落实培训等。3、三级培训：总分行条

5、线内部及各支行组织的培训，主要是业务操作流程、业务技 能和服务技能培训。（二）外派培训1、高级管理人员培训。随着全球宏观经济形式发展，结合本行实际，行里适时派高级 管理人员外出学习。2、中层管理人员培训。结合本行实际，选择性地对中层管理干部 人员进行外出培训。3、员工可以根据自身情况，自定外出培训计划。（三）企业文化提升培训 企业文化是企业的灵魂，企业的竞争，就是企业文化的竞争，企业文化建设既是企业生 存发展的内在需要，更是实现管理现 代化的重要手段，全行上下要树立企业文化理念，坚持业务发展和文化培育共同推进， 做好企业文化提升的工作，外请教师适时安排时间对全行员工进行培训。（四）专业性人员升

6、级培训 根据专业人员岗位分级，主要对主管柜员、综合柜员、信贷员、客户经理等从事专业工 作人员进行升级培训。（五）新学员岗前培训 我行对外招聘的新员工，必须参加统一组织的岗前培训班，培训将视具体情况由总行或 分行组织，分为有工作经验和无工作经验两类，新员工须在培训考试合格后方可上岗。（六）总行统一组织各类专题讲座 以职业道德建设与业务能力培训并举，结合经济金融发展出现的新形势和重点、难点问 题，聘请有关专家，由人力资源部门组织专题讲座。四、培训管理为确保培训工作达到预定的效果，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习 集中培训、考察交流“三结合”的培训体系，确保培训质量，加强培训成果转化;将培

7、 训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情。20_年将持续做好全行员工培 训档案的建立健全工作，将培训评价与员工的晋升、考核、薪酬等有机结合起来，强化 培训的效果。五、具体要求（一）领导重视，落实到位。原则上由主办部门组织实施，人力资源部协助，即各主 办单位负责培训牵头，主办单位的领导要充分重视培训工作，确定专人负责培训工作， 树立“培训是员工最大的福利”的现代培训理念，开展“有计划的培养”，明确培训责 任人，积极落实，正确引导，在单位营造积极向上的学习氛围。（二）培训计划切实可行。各单位要结合自身特点，并根据不同培训对象、不同专业 内容，制定周密详细的培训计划，并严格按计划实施培训，

8、确保培训效果、目标的实现 避免形式化。（三）建立规范的培训评估体系。在各项培训结束之前，向参训人员征求对培训内容、 授课质量、培训材料、组织管理等培训要素的满意程度和相关建议，对存在的问题和不 足及时加以改进。培训结束后，各培训责任单位应严格按照 ISO9001 质量标准要求将每 次培训资料装订成册存档备案。（四）人力资源部门可根据实际工作情况，根据相关部门的申请，定期或不定期对培 训计划进行适度调整。（五）各种培训原则上一律安排在周六、周日进行，也可根据实际情况自定;请参训人 员根据培训通知，安排好自身工作准时参加 ;培训时间若与统一安排的重大活动有冲突 由主办责任单位负责另行通知。（六）严

9、肃培训纪律，强化制约机制。加强对参训学员的日常管理，进一步健全和完 善学习、考勤、教学、考试等制度，严肃培训纪律，营造积极向上的学习气氛。参加培 训人员必须本人亲自签到，因故不能参加培训者，要有书面请假条并请主管领导签批， 要将参加培训人员的学习态度和遵纪守规情况与培训考试成绩直接挂钩，纳入年度考核 中，对迟到、早退、无故缺课以及违反学习纪律、制度的学员要及时批评教育，情节严 重的应通报所在单位。人力资源部门将各单位对培训工作的重视程度和参培情况进行不 定期抽查，并作为年末人力资源工作评比的重要内容。通过健全的制约机制，使学习培 训工作逐步达到规范化、制度化要求，成为广大在职员工更新观念、提高

10、素质、促进工 作的源泉和动力。（七）全年培训严格按计划执行，培训计划执行情况做为绩效考核数据的来源。（八）各单位根据计划表组织培训，每月电话通知培训计划完成情况，每季度末将本 季度已执行的培训计划记录表电子版发送到。银行网点员工培训方案内容和方法（篇 3）在金融业日趋激烈的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。 本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者 从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股 份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的

11、人才储备，尽快提高人 才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当 务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。一、国内外商业银行之间的差距分析客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平 稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业 健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标（包括市场规模、资本 充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力）; 潜在竞争力指标（包括人力资源、科技能力、金融创新能

12、力、服务竞争力、公司治理及 内控机制）。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争 力则代表了实现这一现实竞争力的进程。我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。（一）盈利能力之比较在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水 平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷 利差收入，占总体盈利水平的 90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节 依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在 10%以下。20世纪的ZUI后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，ZF和美联储

13、陆续出台 了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、 物优势的大银行，全面“转产”，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政 策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在 90 年代后半期至本世纪初，美国 商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比 重从20_年20.3%、20_年的35%上升到 20_年的41.9%。到20_年，美国商业银行业 更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了 14.2%，当年非 利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近 50%。需要强调的是，大银行从附营业务 获

14、取的利润，其实远不止占总收入的 50%!从90 年代中期开始，金融衍生品交易所产生 的利润，已成为大约 100家全世界的商业银行的主要盈利来源。作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品 的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间 业务创利能力的薄弱ZUI主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务 的人才。（二）银行对中高端客户私人业务服务能力之比较近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中产阶级以上的 “高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银行自身 或外聘的投资专家，还可

15、能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是 为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构 （或者说是小型 公司客户）来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的 战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理 财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、 国际准则等方面有相当大的差距。（三）传统银行借网络走出新路径之对比十年前，美国一家名叫“安全第一（SecurityFirst）”的网上银行呱呱落地。它的出 世，成为美国

16、整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全 天候24 小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借 助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂 贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的 15%，仅为传统银行的 1/4。比尔.盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在 21 世纪灭绝的一群恐龙。”为了幸免 于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率 和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工 办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的 各项服务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统， 运用知识