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1、【项目管理知识】浅谈项目实行中存在的问题及对策浅谈项目实行中存在的问题及对策纵观近几年国内的多个ERP项目，不论企业、仍是顾问个人都投入了很大的精力和心血，但有些项目的结果却猜想之外的令人不满意(客户满意度低，顾问个人没有成就感)，个别项目因客户满意度低失掉了获取二期项目的机会，更加严重的是给企业的名誉也带来了负面影响，分析其原由，个人以为存在以下问题：项目开始前阶段项目开始前销售团队与顾问团队的交接会、项目组内部交流会少。进而致使顾问“平白无故”进入了项目组，适应能力强或老顾问进入角色会快些，新顾问会有怯场的现象，进入项目的状态极其不好。对策：顾问企业把此项工作制度化并增强监察履行，责成项目
2、经理组织会议，由销售及售前团队要点介绍此项目的业务特色及客户方业务部门的人员情况(对有个性的有关人员进行要点介绍)，以便项目组顾问更好地认识项目，为后续工作的张开做些必需的准备，免得一些不用要的不测发生。项目需求调研阶段新顾问或产品知识及行业知识短缺的顾问调研效率低或调研不出有条理的需求，或许因对ERP产品功能不认识，调研时盲目答应客户需求，致使方案设计没法实现，重复需求调研工作，致使客户对顾问失掉相信，强势客户将要求换顾问。对策：项目经理协调资源辅助新顾问进行调研，由经验丰富的顾问主导调研，协调的方式可以由项目组同事辅助或抽调其余项目组同事，详尽方式视状况而定，尽可能地降低企业成本，调研文档
3、由新顾问整理、撰写，辅助顾问增补、圆满。/项目实质业务模拟阶段顾问角色由主角转变成副角，从心理进步行了放松，接下来的工作以客户方要点用户为主，要点用户因为忙于平时工作或对项目的重视程度不够，业务模拟见效差甚至进行不下去，而顾问此时会讲我们也“力所不及”，该做的有关工作都做了(测试角本，测试计划等有关文档已交给对口的要点用户)，客户就是不履行;业务模拟集成测试数据的检查，因顾问责任心的强弱有着显然的差别。对策：从顾问企业角度作为制度严格要求顾问必然辅助甚至主导要点用户进行各样业务场景的模拟，项目经理监察履行，在进行大量量业务模拟前做好模拟环境主数据、配置数据的检查，免得因以上两类数据的错误打击要
4、点用户的测试信心，顾问进行模拟数据结果的详尽检查并实时调整错误，以便业务模拟工作的顺利进行。项目上线准备阶段基础数据或期初数据导入及测试工作顾问投入的力量不够，以为此项工作应是客户主导，结果是上线后因为基础数据、期初数据的质量致使项目上线质量差甚至失败(以前工作过的一家企业，当时ERP上线因为库存期初数据成本的问题，数据进入系统后库存成本为“900亿”，直接致使当夜晚线失败)，结果是惹起企业高层领导的严重不满，此后续工作可想而知对策：依据客户自己水平的高低要赏赐足够的支持(自然仍要以客户为主)，帮其制定详尽有效的导入、测试计划，并留有足够的时间进行数据的测试工作，项目经理监察履行见效。项目上线
5、支持阶段顾问从心理进步行了放松，总算把项目推上去了，有一种“赶快走开项目”的想法，顾问企业方面，为了控制项目成本，支持一段时间后(一般1个月)，撤回了项目组，这时客户财务模块不可以防范的出现这样那样的数据问题，客户财务月结工作因数据问题迟迟不可以进行，不可以实时进行的原由多半为客户不可以确立应当怎样调整“错误数据”或履行顾问给出的解决方案效率低，致使客户财务部门结帐无期，客户高层领导获取的信号是项目还在“上线中”(在此仅是以财务为例，其余模块相同也会存在一些问题)。因为顾问企业新项目的开始，部分顾问被分派到新项目上，老客户会经常电话“骚扰”，有些顾问会因为客户的屡次打搅而烦忧，特别是一些因为客
6、户的初级错误而致使的系统问题会令顾问头疼，个别顾问可能会拒接电话或接电话的态度很差，惹起了客户的高度不满，甚至投诉。对策：从顾问企业的角度尽量安排多一个月的支持时间(不用然每日在现场，但要求顾问主动与客户对口业务部门交流，有问题赶快解决并保持与项目经理的交流)，已经辛苦七八个月了，立刻就要“秋收”了，从项目管理因素(时间、质量、成本)角度来讲，这时“质量”是首要的，增添一个月的支持时间可能直接决定了项目的两种结果;不在客户现场的顾问需要明确这个阶段的支持策略，假如顾问在项目上或因当时不方便接电话，要先接通电话或过后主动联系客户，指引客户尽量以邮件方式交流问题。过后顾问取出确实可行的解决方案，并辅助客户的履行，以快的速度帮客户解决问题，问题解决达成后或问题解决中发出必需的邮件，以便客户方认识到顾问正在踊跃地帮他们解决问题，这样大大提升了客户满意度。
