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1、西安曲江文化旅游（集团）有限公司关于做大做强之未来三年人力资源规划发展纲要西安曲江文化旅游（集团）有限公司人力资源部二零零九年十月目 录一、规划的目的及意义2二、旅游集团人力资源部管理现状2（一）曲江文化旅游集团人力资源基本状况3（二）旅游集团人力资源规划、开发与管理水平现状3三、人力资源管理面临的形势及主要问题4（一）旅游集团人力资源管理重点5（二）人力资源战略因素SWOT分析 5（三）人力资源管理面临的主要问题6四、旅游集团人力资源规划及管理战略目标7（一）总目标7（二）子目标7五、建立人力资源有效管理和协调机制8（一）重实绩的人力资源甄选机制8（二）适量淘汰的人力资源竞争机制8（三）“工
2、作学习”的创新机制 8（四）依靠规范制度的约束机制8（五）以绩效为依据的薪酬分配机制8（六）完善的社会保障机制9六、健全集团人力资源管理体系9（一）建立具有市场竞争力的薪酬体系9（二）建立促进业务发展的奖惩体系9（三）建立适应集团公司管理结构、业务发展的绩效管理体系9（四）搭建集团范围内统一的人力资源管理平台10（五）科学规范的下属子公司监管体系10（六）科学设置灵活的组织结构、岗位编制结构体系10（七）员工能力开发与职业规划体系10（八）完善、规范分享成功的激励体系10七、集团人力资源战略的实施阶段与步骤11（一）旅游集团人力资源战略的实施阶段划分11（二）旅游集团人力资源战略的实施步骤11
3、八、结束语12一、目的及意义 为贯彻落实“将曲江文化产业集团打造成文化产业巨无霸”的号召和要求，结合曲江新区管委会及曲江文化产业集团对文化旅游业发展的战略部署，西安曲江文化旅游集团提出了将旅游集团打造成“西安第一、国内三甲的中国文化旅游产业集成商和运营商”的“巨无霸”战略目标。伴随着旅游集团跨越式发展，集团目标直指行业巅峰，在未来三年，将整合扩张包括景区经营与管理、酒店餐饮管理、房地产开发与管理、旅行社、旅游演出、旅游交通等在内的九大产业板块。人力资源的长远规划、开发与管理是集团实现 “巨无霸”战略的关键环节和重要途径，建立并不断优化人力资源管理体系，全面实现人力资源的市场化配置，实现人力资源
4、从管理保障到价值创造的转变的定位变革。为建设一支高素质的人才队伍，适应当前和未来激烈的市场竞争，保证人力资源本能满足集团业务快速发展的需要，根据集团战略和三年策略目标，制定本纲要。二、旅游集团人力资源管理现状在旅游集团极速发展的过程中，人员队伍不断发展壮大，整体业务能力不断精炼，专业分工不断精细，职业素能不断提升，协作创新不断增强，目前已有大量优秀的各类经营管理和专业技术人才齐聚集团麾下，人才队伍逐年呈现青壮化、高素质、多技能、优化分布的良好趋势。（一）曲江文化旅游集团人力资源基本状况一级项目项目明细2008年度2009年上半年度在岗人数结构比率在岗人数结构比率年龄结构30周岁以下139768
5、.31%139264.12%30至40周岁44121.57%46721.51%40至50周岁1939.44%22910.55%50周岁以上140.68%833.82%学历结构大学专科以下125261.22%110350.81%大学专科61029.83%78436.81%大学本科1738.51%27212.53%硕士研究生80.39%110.51%博士研究生10.05%10.05%层级分布结构高管层【含集团本部、各子（分）公司、项目部第一负责人及其副职】140.68%200.92%部门中层【含集团本部、各子（分）公司、项目部各部门第一负责人及其副职】773.77%964.42%部门基层【含集团本
6、部、各子（分）公司、项目部各部门主管级岗位、其副职及基层员工岗位】195495.55%205594.66%集团目前拥有一批具有较高水平的旅游专业性人员1068人，其中高级职称的技术人员约占到员工总数的0.56%，中级职称的技术人员约占到员工总数的6.21%；目前整个集团高层管理人员20人；部门中层管理人员96人；基层人员2055人。（二）旅游集团人力资源规划、开发与管理水平现状1、 人力资源规划体系逐步建立。开始逐步建立了支持和服务于集团整体战略的人力资源规划来及时、准确、系统地反映集团人力资源整体状况的规划实施、统计分析系统。2、 统分结合的人才资源招募体系初步形成。初步搭建了基于校园、猎头
7、、网络等多渠道的招聘平台、建立了支持、指导各子（分）公司、下属项目的自主招聘的制度和系统内人才资源、人才信息、人才招用渠道资源共享机制。3、 人力资源的基础和激励机制进一步规范。职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度也已酝酿成熟。4、 人力资源培训和开发体系已基本建立。通过深入调研和考察，已经建立了人才梯队培养计划，确定了储备干部名单，并制定了详细缜密的培养计划，同时针对各景区导游、接待、讲解、礼宾等专业性较强的技能、综合素养、人文学识的培训工作正长期坚持实施。5、 进一步完善集团本部各业务口组织框架。梳理并确立各业务口职能和集团本部54个岗位的说明书、岗位
8、规范。6、 开展了针对各下属子（分）公司的架构整合和调整。整体实施了曲江、唐城墙资源的深入调研并开展大雁塔景区管理公司的体质改革，全面开展了芙蓉园、曲江池唐城墙遗址公园项目的架构整合和调整，深化海洋公园分公司改制的框架调整工作。7、 规范各项人力资源管理制度。严格遵照国家相关劳动法规和产业集团人事政策制定集团人力资源制度、管理办法、操作流程和执行监督考察体系，分别规范了集团的人才招募、储备培养、绩效激励、薪酬福利等制度。三、人力资源管理面临的形势及主要问题（一）旅游集团人力资源管理重点1、 根据旅游集团的产业链及经营模式，建立与之相匹配的人力资源管理机制；2、 集团针对下属各子（分）公司的管控
9、模式需趋于规范化，对组织机构、管理流程系统进行调整和梳理；3、 引入行业内高素质人才进入公司，同时通过培训、激励等方式提升现有人员的素质，使人力资源真正成为集团的核心竞争力；4、 集团强调绩效、文化管理理念，提高执行力，保持竞争优势。（二）人力资源战略因素SWOT分析1、优势（S）： 集团战略架构与目标日渐明确； 人力资源管理基础体系基本搭建形成； 集团高层管理人员关注、重视人力资源管理。2、劣势（W）： 各层面员工的综合素质、管理水平专业能力离实现战略目标还有一定差距； 人才结构不尽合理，符合企业发展需要的专业人才相对比较匮乏； 缺乏人才培养整体氛围和与之相适应的管理机制； 部分部门的管理者
10、缺乏人力资源管理的基本理念与技能。3、机会（O）： 行业前景良好，市场需求及可开发潜力和空间很大； 集团业务发展和“曲江”品牌知名度提升成为吸引人才的机会； 集团业务空间的扩大为人才成长提供良好的发展空间。4、威胁（T）： 市场竞争压力加大，旅游集团原有的景区及服务项目已不能满足日益增长的游客消费需求层次的需要，亟待开发新的旅游项目； 与目标、环境相适应的专业能力与专业员工队伍尚未形成； 企业文化尚未最终在员工心中根深蒂固，在未来很可能成为决定企业兴衰的因素。（三）人力资源管理面临的主要问题1、企业文化还需培育，学习型组织建设和开发的企业文化还须进一步建设，主要表现在： 部分员工的理念、行为与
11、公司倡导的企业文化尚有差距； 人力资源管理制度对企业文化的导向性需持续加强； 与同行交流较少，不能充分了解标杆企业的状态以及我们的差距在哪里。2、集团人力资本有效供给不足，不能满足集团策略目标的实现，主要表现在： 各级管理干部对人力资源管理工作的重视程度不够，特别是对人才引进、培养、激励的重视程度不够； 专业人才欠缺，现有人才的专业能力欠缺； 缺乏人才培养和储备机制。3、集团各下属子（分）公司的人力资本开发、管理能力不足，停留在人事管理的阶段，主要表现在： 各下属子（分）公司对人力资源管理工作重视程度不够； 各下属子（分）公司人力资源管理专业能力急需提升。4、人力资源管理政策、制度开发还须进一
12、步系统化和完善，主要表现在： 各模块间的联系还不够紧密，绩效管理制度与薪酬、晋升等联系； 专业政策和工具如任职资格管理、员工素质模型等未真正实现与人力资源开发、培训、绩效、薪酬以及员工的职业生涯规划等实质工作的对接。四、旅游集团人力资源规划及管理战略目标（一）总目标2009年起，旅游集团三年人力资本发展的总目标是：调整人才结构，加强专业人才培育和储备，形成专业管理梯队，建立良好的企业文化，促进集团三年经营策略目标达成。（二）子目标1、数量指标建立结构优化的人才队伍，支撑集团业务的发展。全集团人数预计在未来三年内达到4000人左右。2、结构指标（1） 合理配置符合行业要求的专业人员、管理人员、其
13、他人员比例；（2） 合理配置高层、中层、基层的比例及男女员工比例，使之符合行业要求。3、素质指标（1） 集团全体人员平均年龄为32岁，干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁；（2） 本、硕、博学历占比：力争三年内集团本、硕、博学历员工占比达到15%。五、人力资源有效的管理和协调机制实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：（一）重实绩的人力资源甄选机制创造良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，建立结构合理、素质优良的企业人才群体。（二）适量淘汰的人力资源竞争机制推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，将企业承受的巨大市场压力分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。（三）“工作学习”的创新机制建立学习型管理团队及组织，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯，使员工不断的在“工作学习工作”中提升，从而实现企业和员工的共同成长。（四）以绩效为依据的薪酬分配机制在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据，并以此作为充分开发员工潜力的一个基本杠杆。（五）依靠规范制度的约束机制一方面是企业的法规及制度的规范，这是一种有形的强制约束，另一方面是企业文化的道德规范，是在企业大的文化氛围熏陶下的自我约束能力，当员工的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化
