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1、 ERP项目实施评价时的红旗与黑洞“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”似乎和我们当时的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中油然产生，是时候问一声了，我们的ERP究竟怎么样？投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP最终上线了。尘埃落定，喧嚣复归安静，一场翻天覆地的变革好像走进了尾声。值得吗？人们问。有许多文章谈ERP的胜利与失败，有许多方法评价ERP的效益和效果。有人大声疾呼ERP胜利率为零，有人指责ERP使企业陷入IT黑洞，有人却针锋相对说ERP提升了企业竞争力，还有人津津乐道ERP制造了多少直接效益多少间接效益。而我们自己的ER
2、P工程呢，它究竟是面红旗还是个黑洞？这是一个工程评价的问题，也是一个ERP工程如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？有几点建议请参考。1.正确的人应当由谁来评价我们的工程胜利与否呢？有文章说“ERP胜利，企业说好就是胜利”。然而企业里有许多人，参加工程的也不少。高层治理人员、核心部门的主管、基层操作的员工，站的角度不同，发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是胜利的；中层们说流程顺了、数据准了应当就算胜利了吧；基层说操作简便工作量削减了就胜利了。众口难调啊！何况，工程实施时的工作调整、权利再安排难免让局部人受到负面影响，他们是否还能以平和公正的心态来评价呢？
3、引入第三方评估是个不错的想法。由专业的参谋、行业专家来评估，客观、可比、也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进展比照，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的工程进展比照，对工程的投资、运行、技术、效果作出评估，让我们了解当时的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业供应多大的帮忙。同时，专家们还可以指出工程中的成绩和缺乏，为企业下一阶段的信息化工程安排供应帮忙。2.正确的时间评估应当在工程上线后多长时间进展呢？建议在工程上线之后，解决了因并行、不够熟识系统和流程等带来的忙乱后立刻进展。这个时候进展评估有许多好处：工程实施的热忱还在，对评估后改良的速度与
4、力度相应也快一些；系统运行中该发觉的问题也已经发觉，评估可以有的放矢；人们渐渐开头熟识并承受新的系统，而且已经开头着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题消失误导；我们的解决问题的帮手和教师实施参谋还在，可以一起完成评估和改良。在这个时候进展评估有两个目的。一是总牢固施阶段的阅历，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的回报，避开工程完毕时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以准时从更高的角度发觉并提出问题以便解决，而这些问题的解决将把ERP系统的全部权从实施组移交给经营治理者，这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说，在这个阶段进展评估，可以有
5、效的把大家的留意力从努力发觉系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。3.正确的方法评估与评价应当采纳适当的方法。为什么ERP的胜利难以推断，而财务软件、CAD这样的工程从来没有类似的争辩？由于它们评价的标准和方法是单一的。由于工程的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是胜利的标志。推断ERP胜利与否比拟权威的方法包括：（1）A、B、C、D优秀企业运作考核提纲，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量治理与进取不懈、新产品开发、打算与掌握5大局部。（2）美国标准化讨论机构Ben
6、chmarkingPartners的ERP工程评价体系，是通过对用户工程的投资回报状况进展全面调研后提出的一套ERP工程评价体系，包括工程驱动因素、事务处理指标和关键胜利因素等三个方面的内容。（3）ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个局部组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在治理方面有哪些明显的改良、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合力量和治理过程状况的改良和提高。从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进展的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样
7、的分析评价方法未必完全适合；其次，在局部实现ERP的公司需要对这些方法体系择局部使用。因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。4.不能泛数字化ERP的评估，常见于工程阅历介绍。一个刚刚实施了一年半载的工程，上线三五个月就把降低库存多少、节省资金多少、节省数据处理时间多少、产生经济效益多少，简单把人引到“盖棺论定”的思路上去。把对整个ERP系统的评估和在实施期这段时间的工作评价放在一起谈，未必是好事。“Hendricks和Singhal讨论了两个阶段的公司财务表现，每个阶段都是5年。全面质量治理的实施阶段，开头于公司赢得第一个质量奖的前6年，完毕于它们获
8、奖的前一年；全面质量治理实施后的阶段，开头于公司获奖的前一年，完毕于获奖后的第四年。”讨论发觉，在全面质量治理实施阶段，获奖者与其对比公司的业绩比拟并没有显着的差异；然而在全面质量治理实施后的阶段，巨大的差异消失了，赢得质量奖项公司的业绩远远超出其对比公司。实施全面质量治理后，公司的营业收入，总资产和销售增长超出其控股公司同期增长的两倍多。上面的一段话是说TQM（全面质量治理）的，ERP也不外如是。要进展定量的评估，需要时间，而评估收尾推动治理这件事，不能等。因此，在实施上线后的评估中，多用定性的，不能只看定量的指标。5.不强求百分百与实施前选软件时追求“全面”“完整”的心态类似，上线后评估时
9、也简单陷入对功能的不当追求上。系统有的功能，肯定要“都”用起来才好，才算胜利吗？ERP的定义者GartnerGroup认为ERP要将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化治理，据此，国际权威调查机构IDC是这样界定一个ERP系统的，在企业治理的功能区域中（包括会计和财务、生产、分销、人力资源、销售自动化等）要涉及三个方面以上才能称为ERP或集成的企业应用系统。未必肯定要把供给商的整个产品线全上了、上全了才叫ERP。工程选型时要看哪个模块是必需的、是核心的、是关键的需求，工程评价时也要遵循这样的原则。不肯定系统供应的全部订单种类都能用上，不肯定全部MRP的计算参数都能
10、用上，也不肯定全部的材料计价方法都适合，用不上就用不上，别觉得欠了点什么。ERP是企业治理的工具，可别让企业成了ERP功能点的奴隶。6.不能正确面对问题据说你要是在黑板上点个白点，问大家看到了什么，大局部人看到的是白点而不是整个黑板。ERP也如是，成千上万个功能中，难免有BUG消失，急就催着打补丁，不急就等着升级。不要被问题吓倒，觉得有个尾巴工程就过不去了。这世界上存在没有问题的企业吗？存在没有问题的工程吗？存在没有问题的软件吗？诺伯特韦尔蒂在胜利的ERP工程实施一书中这样说：“很不走运，我们遇到了不少程序错误。追踪和重复每一个错误需要很长的时间，由于要与SAP进展大量的沟通。一些问题在SAP
11、参谋的帮忙下很快解决了，而另外一些问题则需要几个星期的时间。”有问题并不肯定就要停顿脚步，三峡大坝上还有裂纹呢，是不是？不但是软件方面的，企业治理改良方面的问题也如是。“完善和卓越是不同的。完善不容许错误，但卓越却能包涵错误。在变革和过渡时期，不犯错根本是不行能的事。本质上，变革会引发很多错误。就定义上来说，进化就是以既往的错误为根底，不断地调整和修正。”而圣雄甘地的话说的就更彻底：“只有傻子才会期望完善，聪慧的人寻求学习。”ERP评价的目的是通过这个评估工作，检查实施ERP系统的成效以便改良工作，评价的结果只是一个“里程碑”，而不是“终点”或“句号”。整个系统究竟是红旗还是黑洞，不是一次评价就能解决的。但是，在系统建立阶段的收尾期对运行状况做出评价，有利于系统将来的进展。红旗还是黑洞？运行了还要看运用。这才是ERP的态度。
