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1、1、新型组织结构模式及特点分析1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门结构不同模式的选择31) 以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。2) 以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。3) 以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结
2、构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答）1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措
3、施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（三）、企业组织结构评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以
4、定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。5、人力资源需求预测的内容41) 企业人力资源需求预测2) 企业人力资源存量与增量预测3) 企业人力资源结构预测4) 企业特种人力资源预测6、人力资源需求预测的程序一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）3、岗位分类（企业经营管理人员、企业专门技能人员、企业专业技术人员）4、资料采集与初步处理二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和
5、人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）； 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。计
6、划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法： .企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量； .企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。7、人力资源需求预测的定量及定性方法定性预测方法：1
7、、经验预测法2、描述法3、德尔菲法定量预测方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法8、内部供给预测的方法31. 人力资源信息库：技能清单、管理才能清单2. 管理人员接替模型3. 马尔可夫模型9、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），
8、并依据分析结果得出企业外部人、资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。10、员工素质测评的主要原则51. 客观测评与主观测评相结合2. 定性测评与定量测评相结合3. 静态测评与动态测评相结合4. 素质测评与绩效测评相结合5. 分项测评与综合测评相结合11、员工素质测评的类型1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。
9、13、简述面试的准备阶段41.制定面试指南（指导方针）：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、）面试评分办法2.准备面试问题3.评估方式确定4.培训面试考官14、面试中的常见问题分析1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）15、简述面试的实施技巧91. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通16、无领导小组讨论题目设计流程1、选择题目类型2、编写初稿3、
10、调查可用性：调查所编写的题目是否曾有过雷同。4、向专家咨询5、试测（重点测两个方面：1）题目的难度；2）平衡性）6、反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果（分析信度和效度）17、无领导小组讨论的优缺点（一）优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）一、 前期准备（一） 编制讨论题目题目的质量直接影响到无领导小组讨论的
11、质量。科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。（二） 设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）2、 评价指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。（三） 编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次
12、数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个办小时以内（人数加减时间也要相应的加减）（四） 对考官的培训（五） 选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。（六） 确定讨论小组：人数一般为6-9人。应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。小组成员保持陌生的状态。二、 具体实施阶段（一） 宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。（二） 讨论阶段讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响考试完毕后
13、，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。三、 评价与总结考官重点评估几个方面：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感19、结构化面试问题的类型1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题20、结构化面试的步骤1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策21、培训规划的主要内容1培训的目的 2培训的目标 3培训对象和内容 4培训的范围 5培训的规模 6培训的时间 7培训的地
14、点 8培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9培训的方法 10培训的教师 11计划的实施22、制定培训规划的基本步骤1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证23、制定培训规划应当注意的问题培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当注意： 1、制定培训的总体目标 ：依据：企业总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法3、分配培训资源 .对
15、培训的各子项目或阶段性目标， 按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡. 在培训投资与人力资源规划之间. 在企业正常生产与培训项目之间. 在员工培训需求与师资来源之间. 在员工培训与个人职业生涯规划之间. 在培训项目与培训完成期限之间26、课程内容制作的注意事项1、培训教材内容不能多而杂乱2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课程教材分开5、教材应简洁直观。按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对27、培训课程设计的程序培训项目计划培训课程分析信息和资料的收集课程模块设计课程内容确定课程演练与试验信息反馈与课程修订28、开发培训教材的方法培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。1、应切合
