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1、技术开发部项目管理制度技术开发部项目管理制度第一条目的：为规范项目研发、增强处目管理，依据公司实质状况和研发产品的特色，特制定项目管理制度；第二条范围：合用于研发部全部项目；第三条项目经理：由研发部经理依据项目详细状况指定；第四条项目管理小组是公司专设的项目管理机构，负责对全部项目进行定义和管理；第五条项目团队：由项目经理建议后，研发部经理与项目管理小组共同组决定项目团队；第六条项目团队为矩阵模式，项目经理是项目的独一负责人，也是项目成员的第一查核人，直接向项目管理小组或公司管理层报告，其余人员均需配合和辅助项目经理达成；第七条项目实行过程中，项目构成员有违纪、违规、表现不好的现象，由项目经理
2、上报研发部经理，由研发部经理决定处分措施。拥有严重违规情节并给项目组或公司造成较为重要损失者，自动退出项目组，并追查有关责任，详细操作按人力资源查核制度履行；第八条项目评审委员会为暂时组织，由研发部经理组织创立；第九条项目所波及的立项、试样、预研等过程流程参照公司ISO标准履行；第十条项目流程：项目监控项目启动项目开发项目实行项目结束启动会议预研/试样技术资料整理需求差值剖析可行性原型评审用户手册汇编产品需求报告启动需求评审模拟环境搭建产品缺点报告需求剖析架构设计及评运转数据采集项目会议纪要审纲要设现场运转报告图纸代码管理计及评审详尽设计及评查收资料准备项目查收/交托审代码公布/生产系统测试项
3、目总结第十一条项目启动时需要明确项目管理方法，并组织全部项目有关人员参加项目启动会议，初次会议需要定义项目内容、项目规模、项目估算、项目成就、项目组人员等；第十二条项目立项项目立项时,由项目经理指定人员达成项目立项申请书，项目立项申请书达成后，项目经理负责招集项目管理会议，依据项目立项申请书的调研内容对项目进行评估，最后对项目办理产生立刻办理、再追踪、暂停、放弃四个结果；立刻办理种类：由项目管理小组、公司管理层、技术总工建议、研发部经理审定的方式确立项目开始立项；再追踪种类：由原信息供给者进行追踪或由研发部经理指定人员对项目的进展状况进行追踪，假如机遇成熟，由跟踪人员提请项目管理组召开项目管理
4、睬议进行再一次评估，并转至立项会议条进行办理；暂停种类：以为项目当前持续展开存在必定的风险与不确定要素,暂时停止该项目的实行,项目组保持，但全部工作停止；放弃：假如以为项目从公共关系、财务估算、技术实现等方面在实行上存在重要风险，能够放弃该项目，该决定需求公司高层领导决定；项目只有立项后才赞同进行研发；项目立项后应获取一个独一的研发编号，项目产生的花费报销、研发领料等，都使用此编号作为核算依照；项目立项计划书一定明确项目名称、立项目的、编制、审核、项目周期、估计达到的参数指标及该项目特设指标或要点技术等有关内容；第十三条可性行剖析：检查国内市场和重要用户以及国际要点市场同类产品的技术现状和改良
5、要求；检查同类产品的质量、价钱、市场及使用状况；采集国内外行业情报和专刊；论证该类产品的技术发展方向和动向；论证市场动向及发展该产品具备的技术优势；论证发展该产品的资源条件的可行性；第十四条项目设计设计阶段达成技术设计报告和测试计划报告，作为项目计划报告；软件类项目达成业务需求说明书、纲要设计说明书、详尽设计说明书及测试用例集，作为项目计划报告的一部分；技术设计报告应说明项目名称、研发系统或设施的需求、整体功能、模块区分等；测试计划报告应说明项目名称、产品功能、测试项目、测试条件、测试方法、测试工期和时间计划等内容；业务需求说明书、纲要设计说明书、详尽设计说明书按标准文件格式要求达成，此中纲要
6、设计说明书和详尽设计说明书可在项目推动中逐渐完美；项目负责人应邀请研发部门和公司其余部门有关人员，对设计报告和测试计划报告进行评审；针对没有经过设计评审的项目，须进行从头设计，再组织有关评审；项目须明确的基本参数及主要技术性能指标；项目须明确整体布局及主要零件构造表达、产品工作原理及系统；预研达成设计过程中一定的试验研究（新原理构造、资料元件工艺的功能和模具试验），并写出试验研究纲领和研究试验报告；项目须明确产品设计计算书，如运动、刚度、强度、振动、冷热变形、电路、液气路、能量变换、高低温、强酸强碱环境、电磁辐射等；产品整体尺寸图、产品主要零件图、系统原理图、特别元件、外购件、资料清单等均需经
7、过评审后奏效；业务需求说明书中要明确拘束条件，对特别的用户、特别的环境、特别的功能要求要注明判定标准；第十五条项目开发研发人员一定在实现过程中书写有关文档，文档一定有电子形式。软件实现文档应包含软件功能性说明文档和源代码说明文档；硬件实现文档包含电器原理图及构造表示图；项目经理有责任依照项目计划报告，追踪监察项目的进展状况，准时敦促查收阶段性成就；研发产品由研发人员自行调试，调试过程中一定撰写调试记录。调试记录应当说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法等有关内容；研发产品确认运转稳固后，由项目经理组织内部查收。研发文档应视为研发实现
8、阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部查收；软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块区分，主要功能实现过程，软件主要实现算法；源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能等。源代码说明文档能够包含在源代码文件中，以注释形式存在；第十六条测试测试阶段开始后，研发人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员，测试人员依照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告；产品测试报告应当说明项目名称、编号、测试报告版本号、测试功能、指标、测试方法、测试环境、测试条目、测试结果、结论等；假如研发产品不可以经过测试，测试人
9、员应把产品测试报告提交给产品研发人员。产品研发人员改正软硬件后从头进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。这样频频，直到产品通过测试为止；测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内署名表示赞同，交项目负责人；测试报告需要研发部经理审查；第十七条项目查收由项目经理负责组织编写项目查罢手册，提交项目管理小组进行评审；项目经理依照项目立项任务书规定的方式组织项目验收，查收合格后向项目管理小组提交查收报告并存档；项目查收标准为业务需求说明书，并要切合纲要设计说明书、详尽设计说明书设计要求；项目查收合格后，经项目管理小组会议议论赞同，项目转至项目保护阶段，
10、项目组解散；第十八条项目缓期项目经理每周对项目进度进行调整，发现延迟时即时做出计划差值调整，并从头安排计划和资源，缓期调整优先在近来一次里程碑内调整，缓期调整不可以超出两个里程碑；如遇特别状况，如人员辞职等不行抗要素，应第一考虑调整业务需求优先级，做迭代更新，防止延迟死循环；全部缓期节点提早向项目管理组或管理层报告，同时把情况向市场部、生产部、采买部等有关部门通知，各部门就延迟做好各自调整；第十九条产品公布项目经理拿到产品查收经过的报告后，填写或许委托别人填写产品公布通告和产品公布计划，交公司管理层赞同，署名公布，项目负责人与署名公布产品的不得为同一人，公布通告和产品公布计划需送市场部、生产部
11、和公司有关领导；项目负责人一定在产品公布后一周内，将全部研发文档整理存档；产品公布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的达成时间和计划，产品说明书的完成时间一般应在产品达成后5个工作日内达成；公布产品的版本定义按产品管理制度执行；第二十条产品公布后交由生产系统；第二十一条项目改正因为市场或技术原由，需要对项目从头进行设计时，项目经理辅助填写设计改正申请单，依照立项程序进行审批，需经公司技术负责人署名赞同，报公司总经理赞同奏效；对已经公布的产品进行改正，被以为是一个新的研发项目，依照标准程序履行；对还没有公布的产品进行改正，需要更新该项目全部此前产生过的技术文档，已经进行
12、过的评审一定从头进行；项目开发过程中如发现设计缺点、技术难点等问题时，项目经理组织评审，就详细状况生成需求改正表、项目改正表、缺点记录表等；项目改正评审由评审委员会决定；第二十二条项目管理项目启动后，一定有明确项目计划表、资源分派表、任务分解表，条件赞同的状况下还需要配置成本核算表；项目经理负责项目任务分解、资源分派、进度追踪；项目架构、整体设计经评审通事后，不可以进行任意改正，开发人员一定按业务需求说明书达成开发任务；项目经理指定专人保护项目数据库，保持项目数据的及时性、全面性；项目经理每个月提交项目风险剖析报告，并就不行控要素即时与项目管理组或管理层报告；第二十三条项目会议：项目管理例行会议每周举行一次；项目经理组织项目管理例行会议，项目人员及有关人员参加；项目管理例行会议由项目责任人报告项目进展状况、人力、技术、财务、市场状况，报告项目开发过程中存在的问题，由技术总监（或总工程师）负责协调停决；项目管理例行会议一定有会议记录,会议中确认的问题由项目管理组负责追踪、协调，会议记录存项目管理文件夹内；第二十四条项目管理文件夹项目管理文件夹是保留项目有关资料的一个文档目录，电子文档应保留于项目管理小组指定的服务器；新项目立项时，由研发部经理指定管理员创立该项目文件夹；
