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1、如何选择合适的人才在大多数中小型刚开始发展和发展中的企业面临的一大难题。就是找最好的又低待遇的人才。据了解大多数企业找了很久都找不到，只叹人才少！其实不然，现今人才真的很多，如何选择合适的人才？这是从古到今的重要话题，现在的组织就更重视了。到处都是“以人为本”“尊重人才”“重视人才”并且有很多企业在网络上发告示长年等人才。这些都是很普遍的现象，当然有些人才他们是高端人才，他们手里有尖端科技，有时是很难求，有必要这么做！人才！为什么找不到？什么是人才？人才在哪里？找到人才后又怎么才能留住？下面我们就来一一详谈：一、 人才的定义：首先来谈谈“人才”。人才这个词大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看
2、法，真正意义上有实际效益的人才定义大致是：、 符合法律和法定要求、适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，、 能胜任岗位工作，也能团结同事，服从安排，、 能造福组织、造福同事，上级，能造福国家和社会的人员。、 从小的方面讲就是在不会破坏组织团结的原则下，能胜任具体工作要求的人员。、 在某一人或是多个方面有很强的适应和创造、创新能力二、人才的种类：以能力分：、 尖端技术人才。拥有世界级的或是在某一领域的尖端的技术，仅此一人或是几人。、 全能人才。他在很多方面都有专长但都不能说是尖端或是完美，较多。、 专业人才。他只适合做某一特定的事务或是操作但并不是很少见。、 基本操作人才。通用人才也就是说这类
3、人才很多，可通过短期培训或不用培训即可上岗。、 管理人才。从事管理工作的优秀人员。尖端技术人才确实难找，也不容易培训。通过多种方式长年找是有必要的。而全能人才也是比较难找的，也无法在较短时间里培训出来。也有必要用多种方式寻找。如果找不到也可用适应、学习能力强的员工作内部全面培训。专业人才相对而言是比较多的大都是一些专业人员，但他们本身并没有什么特长，只是后天培训的。这种人才在人没流失的情况下也可另找。但平时是完全没必要寻找的。完全可自主培训。基本操作人才完全可随时找到，也没什么技术可言。这类人才里也有一定的含金量，可作第三类人才培训。 对于管理人才中高层的应是高学历的专业管理人才，而基层管理则
4、可以通过培训达到。组织内部：1.、在职有职称的实际人才2.、在职有职称的隐形人才以工作模式分：、脑力人才、体力人才、脑体结合人才以组织的角度分：、 适合岗位需要的人、 适合岗位又适合工作环境、 适合岗位、适合工作环境及上级要求、 适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，有一定创新精神及创新能力的人总的来讲，大多数管理和老板眼里的人才实际上是以“适合自己组织或是组织里的某位直接上级和他自己的人才。三、人才的分布：组织外的人才：、 在校学生、 无实际能力的理论型人才。如刚毕业的学生、 下岗工人及待业人才、 其它在职人才、 发展型的潜在人才组织内的人才：现有人才：、 已有合适岗位的人才、 有实力但没
5、有合适岗位的人才未来人才：、发展型的具有良好上进心的学习型人才，但现在无实际能力、现在不具备的专业人才，也无力培训的人才。四、人才的流失：流失的人才类型：、 处于实际学习阶段后期的一些技术及管理人才。、 学校毕业的实习人才。、 尖端技术人才、 管理人才、 普通操作人才、 工作能力一般的人员淘汰。、 非人为因素的自然流失、无力再继续担当该工作人才流失原因：、 待遇低（占总比例的34.2%）、 发展前景不好（个人或是组织），即没有工作动力（27.7%）、 管理制度及部分管理理人员的不合理，管理过程中人才受到压制，无法实现自身价值（26.9%）、 人才自以为是或是无法自我认清自己能力及需要，仅仅是为
6、了好玩（6.7%）、 工作有损身体健康（2.9%）、 其它非人为因素（1.6%）五、人才流失的好处与坏处：人才流失的好处是：、 可以借机补充新鲜技术和技能、 可更新现有的管理观念、打破现在管理问题瓶颈。进行必要的改革！、 提醒企业和管理者应注意。管理中的问题！、 去除不良员工，精减人员减少浪费！人才流失的坏处是：、会造成短时的用人危机。、特殊人员无法再补。、增加了培训成本。和其它成本。六、人才流失组织应做些什么：、提升管理人员的人才任用的能力（特别是中高层），大多中高层管理人员都是老将，也就是说非亲即故，但他们的管理能力都很有限。其管理能力及管理水平现在还处于原始管理状态，根本无法适应现代企业
7、发展要发求。也没有进行必要的管理能力培训。、建全人才任用的制度；如：如何提升和任用原则的明文规定等！、建立人才工作状况查核体系；如：成立一个由不固定的查核小组进行定期或不定期对各个管理层的管理人员进行调查，对重大管理问题的产生人员进行处理。建立良好的投诉机制。同时进行普通员工的民意调查，这样可保证整个企业的人公平公正。对企业的发展有好处！、合理分配薪酬、制定严格的绩效管理制度七、人才的心态：、 学习型：一心只想学习其它并不重要。这类人学知识比较快！、 实际型：凡事只知道做，从来不会多思考，就算思考也没什么结果！、 不安份型：无具体实力，也不爱学习，只是想问题比较快，但想得简单！、 固定型：这类
8、人大多不太聪明，但又爱学又能做，只是一心想把自己做的事情做好！、 没有实际能力型：这类人平平，但仍可做一些简单的事务！八、人才的评估：、 人才的忠诚度员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的生要指标。同也是关系到企业能否顺利发展的核心和关键要素之一这些是员工中诚价值的宏观表现）而忠诚又分有条件型忠诚和无条件型忠诚。忠诚往往是通过、 员工不但做好了本职工作，还对企业有认同感。、 工作不断创新，善于思考并提出建设性的提议。（往往很多提议都被一些管理者或是管理观念及制度给扼杀在摇篮里或是被其带走）、 积极参与公司的各种活动。所以评估人才的最好办法是让其自然流露，而不是一时或是短期作出的假评估、 人才的
9、实际能力适应能力适任能力创新能力、 人才的发展潜力基础技能个人素质生活环境个人愿景适应能力创新能力个人态度发展平台、 人才的需求生存需求物质需求思想需求发展需求九、真正有效的人才补充方式及原则：、 空缺职位产生的原因：企业的壮大和业务的发。企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等。原岗位人员离退休或死亡等。原岗位人员辞职或社解雇。、 招聘招聘的规划：招聘人员的时候企业人力资源部或是高层管理人员应重视的几个问题是：a、企业未来3-5年的发展趋势是什么？b、实现未来发展战略，企业需要什么样的人才结构和梯度配备？c、目前企业的员工结构及其状况是什么样的？他们与企业的人才、员工要求相比较还
10、存什么差距？是哪些方面？差距有多大？d、企业需要什么样的人力资源储备？有无专业人才需求？e、企业的晋升制度如何？能否作内部提升？f、本行业的劳动力市场如何？本企业的人员流动状况如何？g、哪些岗位需要招募多少？h每个岗位的任职资格是什么？h、什么时候发布招募信息？采取何种招募渠道？i、甄选的依据是什么？怎么甄选？j、如何进行人员测试？是否委托专业机构进行？k、录用的依据是什么？测试结果起什么作用？l、谁来判定是否合适？是否录用？m、什么时候开始工作？招聘的方式：招聘方式这里只作简单介绍，因为这个话题现已众所周知。如报纸、告示、电视、和现在盛行的网络上的人才网站等。在这里我要重点强调的是在发布招募
11、信息的时候一定要详细讲明招募的具体要求，如用人单位的重点需求及用人原则哪些方面是必须的，哪些可培训，如果企业用人单位的高要求而只是简单地发布一下招募信息，那么就会给企业带来一些不必要的麻烦。也降低了招募的成功率。例1：一个制衣厂要招一个熟手成衣车工并要能团结、服从安排、有上进心、因为要培训作指导师傅，那么就还需要他的表达能力和适应能力要强，还有责任心，并能认同企业才可。那么重点是：一定要会成衣车工操作、有较强的表达能力、有责任心等，最好是简单描述一下是做哪一类型的产品企业的具体要求如重视品质的一定要讲明，这样才能有效地招募。例2：一个生产液晶电视的厂由于生产部的效能低下，急需一位一定要能在保证
12、品质的前提下短时内提升效能的主管。这是重点。其它可次之。即时上班。最好是在上班前两天能提供一份规划报告，有助于企业高层的了解。规划通过即可实施。这是附加说明。像这种要求很多企业的招募信息为：本公司招生产主管一名、男女不限、23-40同、大专或以上学历、具体要求是有3-5年同行业管理经验，有较强的管理能力。这样就不太准确！、 内部提升：鱼和熊掌不能兼得要想快上岗而企业外同类人才较少就没必要对外找，只能作内部提升。如果内部有可培训之人才就训之！但要选对人！、 培训：关于培训的资料很多，在这里我只是强调一下培训的重点！培训的内容（根据需要进行培训，包括技能、素质及品质）；培训方法（要以一点带线的方式培训，也就是说要找到重点、进行重点中的重点培训这样才有实质性的效果，很多企业培训的人才都是没有实质意义的，因为没有进行重点培训。）；培训流程（遵守操作流程；了解工作具体要求、了解培训对象、评估、寻找导师、计划、培训、查核评估成效、成效归档、决定任用与否）；导师一定要选好！、 招聘加培训：这种方式对人才的基本素质要求要相当高。其它次之。培训的重点是工作的操作技能和和管理环境。、 纳入其它负责人管或是调整工作范围
