【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》

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1、华为灰度管理法读后感】 _读书笔记华为灰度管理法一、概述 近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面 的咨询 , 而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了 , 虽然还没有纸质书籍发 下来, 我先上网找了本电子书先看了 .写华为的书很多 , 而之前我在工作后的第一家单位时去过华为 ,20 多年前了 , 当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座 , 那时就非常有感受 , 觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的 . 这次借公司引进咨 询的机会 ,重新学习华为在人力资源上的管理 , 还是蛮有感触的 .本书豆瓣评分 ,算是高分了,整体读下来后 ,还是有一些

2、收获的 :)本书分六章 , 第一章灰度文化； 第二章灰度用人方法； 第三章灰度的评价； 第 四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱 - 打破黑和白两个极 端.作者在序中提到 , 全书围绕着五点展开 : 第一, 选对优秀的人；第二 ,给优秀的 人制定正确的标准 , 即设立科学的绩效目标 , 引导人才以正确的方式做正确的事； 第三, 摆好队形 , 构建好组织；第四 , 选好干部；第五 ,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法 , 但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义 , 只是说 不能非黑即白 , 而应该用灰度方法 ,从这个角度看 , 其实有点像中庸的意思 ,不过, 不能比较准确地

3、阐述灰度的思想和界定 ,个人认为还是本书的一个缺陷 . 不过,从 非正规渠道获悉 ,其实本书并不是完整地构思和写出来的 , 而是编辑们通过作者 的发言进行整理得到的 . 如果真的是这样 , 那么倒也是一个合理的解释 .书中提到人力的几个想法 , 比较认同 , 如人力资源是助推器而不是绊脚绳 , 人 力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里 , 一般的人力资源属于配合角色 , 业务部门让招人就招人 , 老板觉得要抓考勤就抓考勤 ,并 不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题 , 很多时候 是从本位出发 , 控制好人力资源预算 ,抓好人力资源管理流程 ,

4、而没有跳出自己的 部门, 站在战略人力资源管理的角度去规划和实施 .比如需要提前储备人才 , 在某 个业务单元超量配置人才等等 .在用人标准上,华为把人的专业素质放在 6条中的最后一条 ,也就是说认为人 的非智力因素比智力因素更重要 , 需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、 合作的人 , 说法肯定有道理 , 不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方 法来识别 , 以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中 ,往往用人部门都已经火烧眉毛了 , 所以看到一个人只要能解决当 前问题, 就先招进来马上扔到一线去救火了 , 等到工作告一段落 ,管理人员也很难 有淘汰

5、不太合适人员的勇气了 .书中并未给出具体实操的办法 , 个人思考要解决 这个问题 ,一个是对用人部门的管理者进行培训 , 在工作相对比较宽松的时候要 有主动优化团队的意识 , 尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整； 第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者 , 要把这种情况纳入人 力资源部门跟进的专项任务 ,这样双管齐下 ,才能更好地达到灰度管理的平衡点 .书中五项识人素质的等级划分 , 是我认为书中最具有管理实践的应用模型 .1 、主动性:零级,不会自觉完成工作 ,需要他人监督,不能提前计划和思考； 一 级,能主动行动 ,自觉投入更多努力去工作；二级 ,主动思考,快速行动

6、 ,及时发现 机会和问题并快速做出反应； 三级,会未雨绸缪 ,提前行动,规避问题,甚至创造出 新机会 .二级是华为用人的最低标注 .2 、概念思维 : 零级 , 不能准确周密地去思考问题 , 碰到问题想不清楚 , 弄不明 白；一级 ,可以进行简单的类比；二级 , 能触类旁通 ,即掌握了根本规律；三级 , 懂得深入浅出 ,能看透复杂的事物 ,并高度总结成简单易懂的概念 ,让别人理解 .3 、影响力:零级,不能清楚表达 ,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来 施加影响 , 通过向别人讲述理由、 证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点； 二级, 能换位思考；三级 , 运用综合策略影响别人 ,

7、或通过微妙的手段来使别人接 受自己的观点 .4 、成就导向 : 零级, 安于现状, 不追求个人技术或专业上的进步； 一级, 追求更 好,努力地将工作做得更好 , 或努力要达到某个优秀的标准；二级 , 会自设富有挑 战性的目标 ,会自我驱动 ,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后 ,冒着 经过评估的风险作出某种决策 ,为获得更大的成功敢于冒险 ,即企业家特质 .5 、坚韧性: 零级, 经受不了批评、挫折和压力 , 稍微遇到点压力就选择放弃； 一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作 ,但不能对结果负责 ,也不一定能把事情做好； 二级, 叫干得成 , 不仅能在艰苦的环境中顶住压力 , 重要的是一定

8、能把事做成；三 级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定 ,不受制于压力 , 还能把压力解除 .书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应 , 分别是 :开创型人才 , 五项都 达到二级以上；守成型人才 , 主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以 上,坚韧性为二级及以上；执行型人才 , 五项素质均为一级 .仔细思考素质等级的划分 ,发现部分等级划分的偏粗 , 而且在实际中也比较难 快速根据人才的情况进行归类 , 相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作 指南, 也属于其核心竞争力的一部分吧 : )在绩效评估上 , 作者使用了 pdca 展开, 本来也不算有新意 ,不过提到

9、了每个步 骤的百分比 , 是一个亮点 , 如 30%在目标 ,50%做辅导 ,10%在评估,10%在结果反馈 . 其中这么突出在辅导上 ,应该就是针对在大多数绩效评估中 , 对下级绩效辅导的 缺失是普遍存在的问题吧 .书中的点很多 , 包括对高层、中层、基层不同的激励措施 , 以及一把手的选拔 和三点责任等等 ,不过看完这些有个感觉 , 像华为这么庞大的公司 , 确实需要这样 的方法和方式来做好衔接组织工作 , 甚至去打破一定的体系 ,而对于市面上 99% 的公司,包括我们现在的公司 ,其实在规模上都是不太适用的 , 因为这些企业没有 那么多层级 ,高层当中层用 ,中层当基层用 ,人员紧缺,一

10、个人当两个人用 ,业务利 润也根本不足以支撑起过多的研发投入、 管理投入 ,所以对于书中很多的点 , 我只 能说很有道理 , 但适用性不够广 , 尤其对占据绝大多数的中小企业来说 ,还是不够 接地气啊 .最终回过头来看本书 , 客观地评价还是那种培训师类型的书籍 , 即提供了一些 模型和说法 , 但缺少基础性的说明分析 , 更多通过一些正面和反面的案例来进行 论证, 在这本书中就更简单粗暴一些 ,正面案例都是拿华为的事情来举例 , 反面用 了一些其他企业的 ,所以逻辑上肯定是不够严密的 ,但因为有了模型 , 那么至少在实操层面就可以做一些尝试了 , 这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1

11、 、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶 , 不回避人性的贪婪、恐惧 , 用制度的法则构建人性的堤坝 .当堤坝足够坚固的时候 , 就把一个个人变成了善 的人、好的人、伟大的人 .一句话总结华为人才管理的核心 ,就是: 选好人、分好 钱、摆好队形 , 从而构建一支成功的战队 .2 、不是以市场人才为本 , 也不是以研发人才为本 , 而是以为公司奋斗的各个岗 位上的各个类型的人才为本 . 这个“本”不是指职位的本 , 而是指公司竞争状态 中人才的“本” .只要你是人才 ,只要你是奋斗者 , 只要你为公司创造价值 ,公司 就会以你为本 .3 、华为用人有六条标准 : （1）全力以赴的奋斗激情；（2

12、）客户为先的服务意 识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作 精神；（6）扎实的专业知识和技能 .着重人的素质 ,为华为更好地识别和使用人才 奠定了基础 .4 、我们想要把销售目标传递下去 , 销售部门要制定目标 , 产品技术部门也要有 同样的目标 , 要形成合力去构建目标体系 . 一个优秀的销售结果不是销售单方面 的,它由三个维度构成 .第一是销售力 ,第二是产品力 ,第三是交付力 .一个好的销 售结果一定是“好的产品 +好的客户关系 +好的交付结果” . 这三个目标是不是能 够协同在一起 ,是不是能够统一步调 , 通过述职就可以很好地去检验不同部门之 间

13、对于同一目标的执行情况 .5 、在 pdca 循环中 , 正确的时间分配是 ,30%的时间花在绩效目标上 ,50%的时间 拿来做绩效辅导 ,10%的时间花费在绩效评价上 , 最后的 10%用在结果反馈上 . 绩 效辅导就是把自己的成功经验与下属分享 , 最常用的方法是开例会 , 也可以通过 一对一的辅导方式 .6 、华为的薪酬包管控的总量管理原则 , 就是薪酬总包和销售收入挂钩 , 锁定销 售收入的 18%作为薪酬包总额 , 销售收入越大 , 薪酬总包就越大 . 对于这笔薪酬总 包的使用 ,要么新增员工 , 要么就对现有员工加薪、发奖金 ,确保对人力资本的投 入看得见、摸得着 , 让员工相信

14、.7 、在高层干部选拔上 , 要想发挥他的决断力 , 就要有对错误的包容度 , 要给他 犯错误的机会 . 华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如 果不给干部犯错误的机会 ,这些干部就永远不能成长 , 当企业需要用人的时候 ,就 会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况 . 所以培养高层干部 , 一方面要加强他们 决策知识的学习 , 更重要的是要他们大胆做决策 .8 、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭 . 所谓布阵就是组织建 设和组织的行为建设； 点兵就是干部的选拔、 使用、考核的路线和干部新陈代谢 的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求 , 不管是内部客户还是外部客 户.