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1、敏捷实践背后的“真实期权”不管人们是否已经意识到，“选择的自由”是许多敏捷实践背后的原则，我们把这个原则叫做“真实期权（Real Options）”。对真实期权的理解使我们能够发展和完善新的敏捷实践，并将敏捷引领到新的方向。真实期权也帮助我们理解为什么有人会坚持某些实践。 真实期权是相对于风险投资公司而言的。传统期权的概念是指拥有在将来某一时刻按现在约定价格对股票、债券、外汇等金融资产进行交易的权利。如果我们把资产的概念扩大，使其不仅包括金融资产，还包括对某项投资的处理，如资金注入、放弃投资等，这种情况下的期权称为真实期权。真实期权就是一种选择权，它使投资者得到在将来利用某种投资机会的权利。真
2、实期权很难象金融期权一样能较精确计量，它更接近于是一种思维方法，即强调在进行决策时，须充分考虑机会的价值。 真实期权是在分阶段投资的情况下形成的，在分阶段投资的方式下，风险投资公司将得到三种不同的真实期权：一是放弃项目投资的期权，即在投资过程中发现情况不妙而拒绝继续投入资金的权利；二是投资项目增资的期权；三是重新评估投资项目股权价值的期权，即在后续投资中重新估算风险企业每股股份的价值并考虑股权比例的权利。 那么什么是真实期权 真实期权是使人们能作出在当前环境下的最优决策的一种方法。这听起来很难，但本质上它只是对当我们面对如何作出决策时的一个不同视角。真实期权有两面，一面是数学的，一面是心理学的
3、。真实期权的数学方面，根据金融期权理论（Financial Option Theory），给我们提供了一个最优决策过程2。关于不确定性和决策的心理学研究（根据神经语言程序学，Neuro-Linguistic Programming 34和认知行为，Cognitive Behavioural理论）告诉我们为什么人们不遵循最优决策过程而结果作出不理性的决定。 金融期权包括卖出期权、股票和股份。为了给这些期权定价和控制风险，已经发展出了非常多的数学工具。“真实期权”这个术语是我们创造出来，用来描述我们运用金融期权的数学来帮助我们在真实世界中作出最优决策真实期权是真实世界的决策。 现有的许多著作都解释
4、了我们如何运用Black Scholes公式来给真实期权定价。Fisher Black和Myron Scholes以及Robert Merton是获得过诺贝尔奖的经济学家，他们发明了给金融期权定价的公式。不幸的是，这些著作中的大部分当应用到真实期权的时候都是错的。我们不能用著名的Black Scholes方程给真实期权定价。虽然推导Black Scholes方程或者证明我们刚才的结论需要金融数学的博士或者硕士学位，不过运用这些结论并不需要了解数学。 关于期权，这些金融期权数学能告诉我们的“只有”： 期权有价。 期权会过期。 绝不提早决定，除非你知道原因。 相当简单，这些数学告诉我们不要作出承诺
5、直到最后一分钟，除非我们明确知道为什么要提前作出决定。有点耳熟吧？ “真实期权”决策过程并不新鲜。Preston Smith是第一个说出“直到最后关头才作承诺”这句话的人之一5。虽然Preston的观点是根据大量的观察而得出的，而真实期权是根据金融数学。 在2006年夏天，我们举行了一系列关于真实期权的会议。其中一个与会者，Iain Brocklehurst，JP Morgan公司的一名资深IT经理说：“这只是包装起来的常识。”虽然真实期权有其数学根源，关注决策过程的心理学方面可能比其数学方面更加重要。不理解心理学的话，大多数实现一个新的决策过程的尝试都将失败。 选择 对于任何将要作出的决策，
6、都可以分成三类，称之为“正确的决策”，“错误的决策”和“没有决策”。大多数人都会认为只有两类；要么你是对的要么是错的。考虑到通常我们并不知道哪些是对的而哪些又是错的决策，最优的决策实际上是“没有决策”，这将推迟承诺直到我们获得了更多的信息来作出一个有所根据的更好的决策 。 但是，当我们观察大多数人的行为时，我们发现出于对不确定性的厌恶，人们倾向于及早决定。真实期权对付这种对不确定性的厌恶的办法是，定义应该作出决定的确切日期或必须满足的条件。相较于“还不行”，真实期权方法说的是“当时作出决定”。这让人们得以确定决策何时将会作出，从而对推迟决策更加安心。推迟承诺让决策者仍然握有选择权因而更具灵活性
7、。这让他们能够运用他们的期权去管理风险不确定性。 真实期权开始的时候会感觉有些不自然。就像滑雪下山时身体前倾，或者骑马从高处跳下时身体后仰。有些人能够自然地适应。其他人则需要教练、时间和练习。听上去熟悉吧？有点像敏捷对不？也许这些对不确定性的“不自然的”感觉，正是有些人对敏捷如此反感的原因之一。 与其说决策，不如说真实期权实际上是关于承诺的。很多时候人们作出的决定变成了对某个想法的情感上的约束。他们没有意识到他们其实是可以改变想法的。 同意跟一个朋友出去是一项期权还是一项承诺？大多数人会认为是承诺，因为他们跟他们的朋友达成了一项协定，但实际上这是一项期权。如果刚好有人向你提供更高的价值（比如你
8、的梦中人请你一起去演唱会的后台），你就会打电话给你的朋友重新约时间。协定是期权。 金融期权有一个契约上规定的终止日（期权结束或到期的时间）。真实期权的终止日是条件性的而非契约性的。真实期权最有力的一面，是你可以延后期权的终止日，从而获得更多的时间去发现最优方案。为推迟承诺买单是有价值的。 商业实例 这些实践都是正在实际使用中的。就像我们之前说的一样，没什么新鲜的。有三家著名的公司已经成功地应用真实期权：丰田、微软和谷歌。 丰田跟期权的关系在Mary和Tom Poppendieck的精益软件开发6一书中已经阐述得很清楚。丰田有名的是，他们一直等到客户买下一辆车之后才开始生产这辆车。这样够推迟承诺
9、的了吧？ 微软跟真实期权的关系也是众所周知的，比如微软在展销会上的摊位就“看起来像是杂货店”。当其他公司将他们全部家当都赌在单一产品或策略上时，微软则处处下注，这样即使它输掉了操作系统的阵地，仍然能够赢得办公自动化的战役。微软是等、等等、再等等看策略的终极大师。想想看Internet Explorer的情形，微软一直等到互联网作为一项技术脱颖而出之后才出手。我们期待得到答案的一个问题是：“当微软面对这一危机的时候考虑过多少个开发团队和方案？”到底它是采纳传统的“成本最优化的”最佳方案还是在斟酌许多替代方案？我们觉得答案是相当明显的。 谷歌是最早的信息主义者（Informationalist）7
10、公司之一。它不与其客户发生利益冲突，而是与之合作。没有随机的广告条，而是你真正可能感兴趣的产品和服务广告。 敏捷的未来 要毁掉别人的期权常常太容易。因此，当参与者彼此合作时真实期权才能得到最有效的发挥。这跟我们隐藏自己真实意图的普遍做法相抵触。不过，我们可以从谷歌的方法中学到一些东西。毕竟，如果我不知道你的目标是什么，我怎么去帮助你呢也许这应该成为敏捷管理实践的出发点。 我们需要学习如何倾听，这样我们才能帮助别人达到他们的目标。讽刺的是，“倾听”这个词并没有出现在APLN的互相依赖的宣言之中。领导者必须提供和创造期权给一同工作的人们，而不是替他们作决定。 如前所述，真实期权是让一些实践得以成立
11、的一组原则，它也可以被用来产生新的实践。目前敏捷需要发展出符合敏捷心态的（除项目管理之外）领导实践和管理实践，以走出IT部门，迈入企业的其他部门之中。 为了用一些例子来说明真实期权如何运作，让我们来看看决策过程和资源管理。 决策过程 最优决策过程如下所示： 对每项决策，确定可供选择的期权。 确定作出决策的最终点。即作出承诺前要满足的条件。这可通过先确定期权实现的截止时间，然后回推到决策点（即生产周期，Takt Time）来计算得出。第一项决策在第一项期权届满时作出。 在终止日之前，继续寻找新的期权。 尝试推迟决策时间。通常这是没有成本或者成本非常低的。要做到这点，我们必须能够尽可能快地实现期权
12、。在淡季，则致力于提升过程的速度（就像丰田在他们的生产计划中做的那样）。 认识到成本最优化并不等于收益最优化或者风险降低。有时候投资在多个期权上面，即便成本可能稍微增加，也是值得的。毕竟，期权有价（问微软就知道了）。 等等再做决定，再等等再等等直到条件都对了为止。 当你需要作出承诺并开始行动做得越快越好。而且你可以充满自信地去进行，因为你知道你的决定已经是尽可能最好的有根据的决定了。 在最近我参加的一次会议中，我们讨论了对“B计划”的需要。我们有一个“A计划”。对是否真的需要“B计划”则有所争论。对“A计划”的成功率有99%、50%等等不同的说法。我运用了“真实期权”，然后建议我们首先确定何时
13、应该切换到“B计划”。我们还确认了要使“B计划”成为一项期权所需的额外的前期投入。结果显示这件十分钟的工作是必须的，不过这件工作需要花上好几天才能完成，因为涉及的步骤和部门太多。我们动态地设立“B计划”期权。更进一步，我们勾勒出“B计划”的粗略细节。一旦“A计划”失败，就是我们切换到“B计划”的时刻，每个人都清楚他们需要做什么。这个切换过程是很平滑的。没有冒险的紧急任务，也没有混乱的后果，“B计划”进行得如此平滑，以至于许多人都没有意识到我们曾在最后一分钟改换了跑道。 Chris Matts 从真实期权学到的关键一课是，决定一个想法是否一个好想法的正确时刻是在你尝试它之后，而不是在你倾听它之前
14、。 资源管理 当运用到资源管理上时，真实期权告诉你应该从最没有经验的团队成员开始配置资源。最有经验的团队成员拥有最多的期权（最多的技能等等），他们应该最后被分配。这意味着你最有经验的员工可以被配置去应对显露出来的问题。在没有被分配时，他们可以与资历较浅的成员结对来训练他们（创造期权）。这确保他们能够保持好的实践，并时时了解程序的架构。这可以是项目经理或者开发领导的工作。他们应该学会偷懒阅读Tom DeMarco的松弛8会是一个好的开始。 组织内的行政人员应该采用基于期权的投资策略，而不是对项目预算的承诺。行政人员应该推迟对全额投资的承诺，直到他们看到初始投资的成功或者商业实例的成效。投资应该根
15、据成功的标准分别投给每次交付。成功与否不应根据开发项目而应该根据商业项目来确定。即是否提升了商业价值。即使在项目中增加一项功能使得预算翻倍，只要收益也提升得足够高，项目仍然是成功的。类似地，即使是只花了一半预算的完美项目，如果它不能产生足够的收益，也应该被取消。应该允许行政人员增加对进行得很好的项目的投资。要做到这一点，他们需要由于按照真实期权进行资源管理而提升了的开发人员的流动性。 最后，IT相关公司里的行政人员应该考虑采纳客户驱动的开发，由真正的客户来选择功能和优先次序（即客户来自于公司外部，而不是像极限编程那种属于项目团队一部分的客户）。要做到这一点，销售和IT开发部门应该融为一体。销售人员给客户提供的应该是一份功能（期权）的价目表，而不仅仅是下一版本的功能列表。销售人员提供菜单上的所有东西，客户也可以选择不在菜单上的东西。要给项目引入新功能，整个团队先对功能进行头脑风暴，为确定功能的生产周期（Takt Time）做刚好足够的分析，并确定主要的风险。销售团队将得到这份对生产周期的估计，以便提供给客户。如果客户不想要这些功能，就不开发。如果客户想要，就开发。根据Standish Chaos的报告很少或者从来不用9，通过这种方式你可以避免67%的功能的开发工作。 这是我们在当前项目中采用的方法。销售人员很爱它。与其向客户推销他们不想要的功能，销售人员可以征
