秦池集团的兴衰培训讲学

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1、秦池集团的广告得失分析一、秦池集团背景简介秦池酒厂白前身是1940年成立的山东临胸县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。1995年，秦池选择了一条充满危险，同时又满怀希望的渠道：争夺 1996 年CCTV标王。1995年11月8日，泰池以6666万元的天价击败众多竞争对 手，以黑马的惊人之举夺取 CCTV “标王”。成为CCYV标王，为秦池带来巨 大的影响及声誉，也是秦池酒厂迈出的决定性一步。经新闻界的一再炒作，秦 池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度和企业知名度大大增 强，使泰池在白酒如林的中国战场上成为当事的名牌。在原有市场基础之上

2、， 秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。但是1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。 为了消化3. 2亿元广告开支，秦池测算过，在1997年至少要实现15亿元销售 收入，这大约需要生产6.5万吨酒，而这些酒需要4万多吨原洒来勾兑。但秦 池每年的固态发酵生产能力仅为 3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散 酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。于是在1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力 以及收购川酒进行勾兑的事实，引起了舆论界及消费者的极大关注。由于秦池 没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告，最终使其市场形势开始全面恶 化。1997年，尽管

3、泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了3亿元，实现利税下降了 6000万元。1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了 200车皮，1997年全年只卖 出一半，全厂20多条生产线现在也只开了 4、5条，全年亏损已成定局，效益 指标迅速下降。曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。二、秦池成败的分析1、秦池酒厂缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力是由从内到外，从实物到智力三种能力构成，即创新能 力、营销能力和管理能力。企业通过内部管理形成成本竞争优势，通过创新能 力形成企业保持和增长利润的竞争优势，而营销能力

4、是企业竞争能力的中心能 力，其上承管理能力形成的成本优势、使之变成利润优势；下载创新能力形成 的技术优势，使之成为保持和增长利润的竞争优势。当企业上述三种能力较强 时，才具备了竞争优势，才能在残酷的市场竞争中立于不败，若其中任何一种 能力欠缺时，企业是难以在市场中长期保持优势。秦池酒厂过分倚重营销或者 说广告，初次标王让秦池尝到盈利剧增的甜头，使企业将资金进一步投入广 告，挤占技术改造资金，使企业创新能力被削弱。同时，巨额的利润也容易掩 盖内部管理中的问题，使企业的成本优势不再。从长远看，秦池酒厂难以长期 竞争优势，失败只是时间问题。2、秦池酒厂缺乏有效的市场营销战略。(1)没有认真分析外部环

5、境。 在产业政策方面，国家开始限制白酒的发 展，对白酒业开征高达25%的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中 列支，中央各部委也要求在公务活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业；在 消费者习惯方面，对酒的消费向低度、营养型发展，随着经济、文化水平的提 高，中国人对酒的口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强使人们 把目光投向果酒；在竞争环境方面，酒厂多、供大于求、竞争残酷；外部环境 说明白酒市场的投入存在很大风险，而秦池的巨额投入确实带有几分盲目。(2)没有认真剖析自身资源。 秦池产品、品牌缺乏优势，其资金与其他名 牌酒厂比不算雄厚，生产能力有限，这些都是秦池的薄弱之处。作为长期的一

6、 家中小企业酒厂，在企业结构上比较单一，管理方式陈旧，并且企业规模和技术有 限,所以当后来因为广告效益而迎来巨大的订单量的时候 ，单凭秦池20几条生产 线的生产能力远远不够，需要再建 20多条生产线，但投入和时间的限制令秦池 人措手不及，只得大量收购散酒。与企业规模不相适应的营销策略是秦池失败 的重要原因之一.(3)没有选择更为有效的方法实现目标。 提高知名度是必要的，但巨资夺 取标王，与企业的实力是不相符的，而且风险巨大。缺乏有效营销战略的秦 池，具投出去的巨额广告费实际产生效益必然低下；依靠单一、短期的广告促 销方式，想在竞争激烈的白酒市场立于不败，是不可能取得成功的。3、秦池酒厂缺乏对外

7、部环境的敏感反应。企业无论从营销战略层面还是营销计划层面，对环境的分析都是必不可少 的。在实际执行计划过程中，必须保持对环境敏锐的反应，以及时调整和应对 环境的变化对企业带来的负面影响。而秦池对环境变化的麻木到了令人吃惊的 地步：新闻媒体对于秦池收购四川散酒进行勾兑的报道，产生了极大的负面影 响。但秦池并未采取及时公关挽救措施，依旧我行我素，导致辛苦培育的市场 迅速萎缩。一个对市场环境变化没有敏锐观察和及时应对的企业，衰败是必然 的。4、再次夺“标王”是秦池败落的导火索。秦7tk 1992年还处于亏损，而1995年就出资6666万元夺标，1996年再次 以3.2亿元的巨资夺取标王。由于市场的变

8、化，秦池投入的3.2亿元难以被消化，直接导致销售额和利润大幅下滑，以往所掩盖的诸多病症并发，使得秦池 酒厂在市场竞争中失败。5、领导者的疏忽，管理决策不当。秦池领导者决定采用广告效应，打响企业知名度的策略在前期是取得了巨大 的成功，形成了秦池模式，但是后期过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王” 等同为市场称雄，把培育品牌的法宝全部押在广告的轰动效应上，忽视了产品 结构调整、技术改造等基础性工作，使企业缺乏抗御市场风浪的能力。在巨大成 功面前冲昏了头脑，制定的营销策略使企业规模无法负荷，而在此情况下，领导者 又作出大量收购散酒的决策，这就为秦池的发展埋下了隐患。当秦池被新闻媒体 披露了秦池的实

9、际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。但是秦池的领导人却缺乏风险危机意 识，没有采取及时的公关措施，挽救企业的形象和信誉。因此，在新闻媒体的 一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面 恶化。企业领导者在获得短暂的巨大成功后，没有将秦池的品牌知名度转化成 品牌资本，在塑造品牌的过程中仅仅强调广告与包装，却忽略了一个品牌背后 所必须包含的人文文化。对于品牌评估意识淡薄，缺乏有效地监控机制。6、过度依赖于广告，公关危机处理不当。第二次在央视夺得标王以后未能成功的原因是过分依赖广告的作用，并且 失去对市场的关注。广告促销的

10、确使企业走出了困境、尝到了甜头。但是从企 业的长期经营来看，广告并不能构成企 业的核心能力。而且过度的广告投入会 使消费者对产品产生过高的期望，而当产 品稍有问题，就容易引起消费者过度 者反应或在消费者心中留下难忘的阴影。1996年12月XX参考报4篇关于 秦池沿川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”的报道，而在面对这些会对秦池品牌造成严重影响的媒体事件时，秦池集团并没有做过多的重视和回应，这种做 法直接引起了消费者对秦池酒业的不信任，也是其失败的重要原因。这不仅使 秦地陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，因 而在一定程度上影响了其市场份额。三、解决方案秦池以6666万元的

11、价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应， 使秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。 1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加，同时企业利润也以更大幅度增加。这给 秦池带来的一系列的竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场优势、价格优 势、利润率优势。这时的秦池集团，本应在 1997年标王争夺中激流勇退，将 经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力 方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时 在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是秦池集团出于短期的经济利益的 考虑，再次在央视夺标。当面对关于秦池沿川藏公路两侧收

12、购散酒勾兑“秦 池”的报道时，秦池集团应采取紧急预备方案，做好危机公关，及时出面做出 回应，做好与媒体及消费者的沟通交流。在做好处理报道之后还应做到：1、认真分析现有市场状况，明确行业发展趋势、市场需求、竞争格局和企 业的市场份额。国家已做出新规定，白酒广告费要从税后利润中列支。面对新 形势，“秦池”确定不再搞大广告大呼隆，必须转而注重企业形象的策划，搞 好终端销售，使产品与消费者直接见面。2、分析企业广告投入或其他促销措施对提高市场占有率的影响程度，据以 规划市场营销预算，对资源进行合理分配，避免投入的盲目性。3、针对白酒产品的特点，对外购半成品和自制半成品分别开发不同的产品 线，降低消费者对外购酒的反感，同时实现产品多元化，比如开发果酒等等。4、避免单一的促销模式，合理运用营销组合。通过产品、价格、地点和促 销等4Ps对企业营销活动进行调整。比如，在短期内通过修订价格，扩大销售 量和增减促销费用；长期则通过研发新产品和改变销售渠道扩大销售量。5、提高企业的美誉度，重视品牌发展，最重要的是要有自己长远的发展战 略，有明晰的定位，有自己的文化品性。通过在产品质量上下功夫，加强创 新，努力向行业领头羊看齐。6 、管理者加强风险意识，加强企业应对风险的管理机制，积极做好防范风 险意识，做好公关处理危机，并从消费者角度建立品牌资产评估体系。