招采管理制度手册.doc

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1、招采管理制度手册二零一六年七月目 录TSRE-ZC01招标采购管理制度1TSRE-ZC02供应商管理制度10TSRE-ZC-GC01招标管理规程17TSRE-ZC-ZY01货比三家审批单作业指引30TSRE-ZC-ZY02招标采购需求书编制作业指引35BD01 投标单位资格预审表39BD02 招标结果评议表40BD03 供应商分类表41BD04 初选打分表（材料设备类）44BD05 工程类初选打分表45BD06 动态评分表45BD07 战略采购评分表（材料设备类）47BD08 战略合作评分表（工程施工类）51BD09 战略合作评分表（销售代理类）52BD10 战略合作评分表（图审设计类）53M

2、B01 总包工程制式招标文件54MB02 景观绿化工程制式招标文件93MB03 精装修工程制式招标文件135MB04 配套类工程制式招标文件148MB05 材料设备类供货安装工程制式招标文件156MB06 技术交底文件模板1746管理标准化体系文件编 号：TSRE-ZC01版 本：2016A生效日期：2016-06-01招标采购管理制度TSRE-ZC01招标采购管理制度编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注第一章 总 则第一条 旨在与规范各一线公司招标采购（后简称招采）工作，明确职责，提升招采工作效率，规避招采工作中的个体人为因素造成的损失，维护公司合法权益，特

3、制订本制度。未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。第二条 本制度适用于天山投资集团及所属一线公司的生产、经营有关的材料、设备、工程、施工、监理、销售代理服务、广告宣传、活动、评估定价等供应商的招标或选定工作。第三条 工程施工和材料、设备采购招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则，公司任何机构或个人不应干扰招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本管理办法。第四条 凡金额在(人民币下同)五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式，确定合作单位。小于五万元的材料、设备或工程采购，可采用货比三家的形式进行；小于5万元且工程

4、紧迫情况下，经一线公司决策委员会及集团定标委员会批准，可直接进行采购。低于五千元的材料、设备或工程，可以通过采购人员市场询价对比后（不少于3家）直接进行采购。特殊情况下，要依据投资集团现行授权审批后，方可不进行招标，通过直接洽谈或多家竞争性谈判的方式确定合作单位；战略集中采购类材料、设备、工程、广告资源、销售物料等供应商的选择、定价，须经集团定标委员会批准后，方可以正常公开招标手续确定合作单位。备注说明：特殊情况为（1）政府或行政行业垄断；（2）唯一性资源（如媒体资源、广告资源等）；（3）材料/工程已有合同，执行过程出现变更、洽商的；（4）经一线公司决策会、集团定标委员会审批同意的其他事项。第

5、二章 职责分工第五条 需求部门职责（一） 根据招标采购书需求编制工作指引编制招标采购需求书并审批；（二） 协助责任部门进行招标文件、货比三家审批单、技术交底文件的编制；（三） 沟通成本合约部门进行标底的制作。第六条 责任部门职责（一） 根据供应商资源库管理制度给投资集团招采管理部门提供所需材料；（二） 根据招标采购需求书编制招标文件或货比三家审批单并审批；（三） 根据招标管理规程组织专项考察小组；（四） 负责招标的组织和实施工作；（五） 负责联络、邀请供应商参与投标；（六） 负责与投标单位进行初步联系和前期洽谈；（七） 负责组织技术答疑，并形成技术交底文件审批并下发投标单位；（八） 根据合同制

6、式模板编制、审批合同，并根据合同管理规定协调领导对合同进行签字、盖章；（九） 根据供应商资源库管理制度组织、协助集团招采管理部门对供应商进行评估、总结。第七条 集团招采管理部门职责（一） 编制招标采购管理相关的制度文件、表单；（二） 根据最新授权审批、备案相关的审批；（三） 根据供应商资源库管理制度建立和维护“供应商资源库”，并定期对施工单位进行评价更新；（四） 参与建立、健全公司招采部品标准体系；（五） 根据战略集中采购管理规程组织供应商考察、入围、谈判，并对各类招标采购谈判进行监管；（六） 监督供应商合同履约；（七） 监督各一线公司招标采购工作开展合规性、及时性；（八） 参与材料、设备样板

7、管理，参与制定项目材料选配标准；第八条 投资集团“定标委员会”需根据授权审批、备案相应“责任部门”报批的文件。第九条 项目“考察小组”需根据招标管理规程对预投标单位进行实地考察、评审。第三章 招标实施第十条 基本规定（一） 招标采用公开招标和邀请招标相结合的方式，凡金额在(人民币下同)五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式，确定合作单位。（二） 招标根据类型不同招标完成时限限定为715个工作日，总包、景观、消防、精装修等大型招标限定时间为2040个工作日。（三） 限定时间为接收到“需求部门”完整、可行的招标采购需求书次日起，至招标结果评议表发起审批当日结束。第

8、十一条 招标文件的编制及审核（一） 一线公司招采人员在接到需求部门审批通过的招采需求后，如需执行招标的，1天内采用制式招标文件起草并串发，由项目总经理、大区副总裁审批同意后，到集团招采管理部门及集团成本部门备案，方可执行发标，特殊情况采用非制式招标文件的，需经集团定标委员会审批后执行发标。（二） 招标文件按集团审批通过的制式招标文件执行，特殊招标项可依据行业特性起草非制式招标文件，非制式招标文件必须包含以下内容：1、招标内容；2、招标范围；3、项目（工程）简介；4、供货周期（施工工期）；5、质量、技术、数量、验收标准等要求；6、工程量清单或报价要求7、材料、（设备、工程造价）要求；8、投标截止

9、日期；9、开标时间和地点10、评标办法；11、违约责任；12、投标保证金的要求（投标保证金缴纳的额度应不低于招标额度的3%）；13、投标文件应提交的资料；14、付款方式；15、投标文件格式以及其他特别约定等。第十二条 开标准备工作（一） 如果设有标底，标底必须保密。可以不设标底，经一线公司决策委员会批准，进行无标底招标。（二） 工程标底按照集团成本管理部门相关预算管理办法编制，开标前将密封的标底交于参加开标的成本控制专业人员。在各投标单位报价之后，参与开标的成本控制专业人员拆开密封袋确定标底。（三） 特殊工程需要施工单位进行二次设计的工程的招标方式，招标前要求投标单位先报二次设计的方案和概算，

10、招标需求部门、项目工程部会同集团设计管理部门，对各投标单位的方案进行评审，确定最优施工方案。招标部将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。同时成本合约部门也按此方案作预算标底。（四） 销售类招标需施工单位进行活动设计的，招标前需投标单位先报出活动方案和预算，招采负责人、项目营销部会同项目总经理，对各投标单位的方案进行评审，确定最优活动方案。招采负责人将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。（五） 对于一些重要的招标项，招标前对本次招标所涉及的物料，由一线公司招采负责人，对市场进行不少于三家的摸底调查，并将调查结果汇总分析，形成清单作为开标时的参考价格。（六） 经一线公司

11、公司决策委员会、投资集团定标委员会批准通过后，各项目公司在60天内出现相同招标项目时，可采用刚招过标的招标文件，结合原招标结果，采取进行竞争性谈判或者直接洽谈的方式定标，结果及相关内容在集团招采中心备案。第十三条 发标（一）招标文件审核批准后，由招标采购负责人向资格审查合格的投标单位发放招标文件。（二）通过资格预审审批的投标单位，按要求向一线公司财务部足额交纳投标保证金后方可具备参标资格。第十四条 技术交底招采人员和需求部门，根据资格预审情况组织招标答疑交底会，就本次招标的承包范围、关键点技术要求、重点事宜进行技术交底，并在技术交底结束后形成“技术答疑交底报告”，由一线公司公司工程、研发专业技

12、术工程师、生产副总、研发总监、成本总监审批同意后，经项目总经理备案后，作为招标文件的补充说明部分统一下发参标单位。如技术交底中的调整涉及到价格变更，投标单位需将技术交底调整部分的价款更新至投标预算中。第十五条 开标、评标、定标（一） 投标单位应在招标文件中规定的日期前，将投标文件送交规定的地点，未按时回标视为无效标书；（二） 开标前半小时，招标评委人员到场签到。在招标前开碰头会，简要介绍对投标单位考察情况以及其他注意事项。并针对本次开标，议定开标步骤及定标原则，评委应一致同意，并于开标前和各个投标单位进行说明；（三） 开标时首先由本次招标负责人依次宣布会场秩序，介绍评委，简要介绍本次招标情况，

13、将招标项目、内容、范围简要、技术交底内容介绍，后执行开标、唱标等程序；（四） 评标时，评委会与投标单位单独沟通，分公司专业人员负责就投标方案中的施工范围等进行审查；成本部门负责商务标部分，就投标文件中报价明细内容进行审查，并与投标单位进行价格谈判；研发部门负责技术标部分，就投标文件中的技术要求进行审查；（五） 评标人员必须严格检查各单位投标书中重点内容的真实性，重点发现投标书中暴露的串标痕迹，如有雷同现象及时制止；（六） 评委综合投标单位的实力、施工方案、报价情况以及我方标底进行比较，在符合招标文件，参考价格和封闭标底要求的前提下合理低价中标。并由招标负责人当场宣布中标单位及价格。（七） 定标

14、后，由责任部门编制招标结果表安授权流程进行审批，招标文件、资格预审表、技术交底报告、中标预算必须作为招标结果表的附件进行审批。所有招标评委确认招标结果，将确认好的招标结果发至集团招采管理部门备案。（八） 出现下列情况视为废标，须重新组织招标：1、投标单位相互串通投标；2、投标单位向评标小组成员行贿；3、投标单位所有报价均高于标底范围。第四章 货比三家与直接采购第十六条 货比三家（一）货比三家单由项目招采负责人发起审批，经项目相关部门审批，到项目总经理审批、大区副总裁备案后，由集团招采管理部门总经理、集团成本部门总经理备案后，方可执行。（二）在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即

15、开展工作， “预计金额”在5000元（含）以上，50000元以下的，必须以“货比三家”单的形式进行报批，并在2日内确定单位。（三）货比三家表单详见附件（四）注意事项1、工程类货比三家除在表单中体现技术参数、承包范围等，还需将确定单位的工程量造价单作为附件一并进行审批。2、销售类货比三家需统一三家的活动方案，并以同一物料清单进行报价比较。3、物资类货比三家除在表单中体现细部的技术参数外，还需提供产品的品牌。第十七条 直接采购（一）在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即开展工作， “预计金额”在5000元以下的，可以市场比较（不少于3家）直接进行采购。（二）注意事项1、不可以短期内多次采买相同物品的形式逃避货比三家或招标等公