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1、绩效考核的难点篇一：企业员工绩效考核的难点及对策分析企业员工绩效考核的难点及对策分析【摘要】人力资源是企业的第一资源，这个观念已经被越来越多的企 业管理者认同。企业通过多种方式招聘员工，并对员工进行经常性的 培训，然而经常性培训并不能完全解决企业培训中存在的问题，如培 训内容老化、员工接受培训的主动性不高，培训效果差等问题，本文 在分析企业培训中存在问题的基础上，提出提高企业培训质量的建议 和对策，对企业员工培训工作的开展具有现实指导意义。【关键词】人力资源企业管理绩效考核绩效考核在企业的人力资源管理中发挥着重要作用，但由于种种原 因，企业绩效考核工作开展较为艰难，在工作中存在很多问题，本文
2、通过分析企业绩效考核中存在的问题，探讨提高企业绩效考核质量的 途径，为企业管理者提供参考。一、企业绩效考核难以推行的原因1. 绩效考核的标准设计不科学、考核方法单一企业缺乏基础资料作为考核指标确定的依据，表现为标准欠缺、标准 与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有 量化等问题。具体表现为：第一，指标不科学，办法不完善，计量不准确，考核结果与员工利益 挂钩不紧密；在分配上，向优秀人才、关键岗位、有突出贡献人员倾 斜不够的问题较为突出，全员绩效考核不到位。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客 观、不公正的判断。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太
3、强。工作标准中只有 一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四，采用单一的、省时省力的综合标准，模糊性强，执行偏差也大。 由于考核结果和员工的实际利益挂钩，人力资源管理部门感觉到绩效 考核难度较大，容易引起员工的不满和激化各种矛盾，在这种状态下， 企业迟迟不敢推篇二：实行绩效考核困难解析案例分析绩效考核实施阻力不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推 动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性 工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的 公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。那么，请问：1、你们公司有没有这种现象发生？?a、有
4、B、没有2、如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？请谈谈你的看法和实 操经验。解答一：a在推行绩效考核时总会遇到一些阻碍，海边就目前企业所 现问题与自己以往做绩效考核的经历，将其阻力与自己理解中的对策 总结出来，跟各位卡友们进行分享，希望能起到抛砖引玉之用。一、障碍一：企业文化带来的压力。人力资源管理中绩效管理的推动 首要阻力来源于企业文化，一个企业的文化、氛围好坏与否很大程度 影响了整体绩效运行与考核推进的稳定性。对策：加强企业文化建设，将绩效考核与企业文化接轨，绩效考核制 度的目的必须与企业文化保持一致，如应该包括强化与责任结果和关 键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力
5、。二、障碍二：企业中高层领导带来的阻力。企业绩效考核能否获取中 层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键 的；在绩效考核推进中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干 部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分 岐，进一步阻碍绩效考核推广；绩效考核在生产制造业很大程度上就 是“考核扣钱”之效，引起被考核者的不满。对策：绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、 奖罚分明”。三、障碍三：制度不完善。绩效考核在我们公司推进出现压力，与公 司很多制度不够完善也是大有关联。好多老干部和老员工都在抱怨， 大家连岗位职责都不是很清楚，怎样进行考核呢？现在
6、不还是推行绩 效考核的时候，绩效考核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再 推行，否则将是浪费时间，甚至产生反效果。对策：我们在公司内宣贯一个理念，制度是必须要的，但任何时候任 何企业，都不可能做到制度百分之一百的完善。推进绩效考核的作用 很简单，我们要让员工理解，做什么工作就考核什么；要达到什么目标，就设定什么样的考核标准。绩 效考核只是绩效管理的一个工具，推进绩效管理是促进与改善员工在 工作过程中得到提高的利器。四、障碍四：计划赶不上变化。我们多采用KPi指标、目标管理考核， 制定这些绩效衡量标准时通常被大家认为是在浪费时间，以前花了很 多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了，现
7、在制定这 些不是浪费时间吗？对策：这个社会唯一不变的就是“变”，“人挪活、 树挪死”，市场经济形势下，风云变化莫测，大多数企业就是在“变” 中求生存的。所以，公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需 要而及时做出调整，尤其是工作流程，会经常在变化，努力流程再造， 流程简单化。借用一句谚语：“昨天的太阳，永远也晒不干今天的衣 服”。五、障碍五：其他部门理解有误差。越来越多的人对企业人力资源管 理有了初步的认识，人力资源部门有六大模块甚至加上企业文化有七 大模块，“绩效考核”便是其中之一。所以其他部门经理有话要说，“绩 效考核”那是人力资源部门的事，我只管我部门的业务，其他我不想 再理了，再说我
8、也不懂，通常是一句话打发“我不够你们专业”，（不 知道各位卡友所在的单位是否有这种现象）。六、障碍六：二级考核执行有偏差。我们近期在企业推行了全员绩效 考核管理，并且设了好多部门及车间作为试点，效果不是很明显和理想，据我分析，是两处出了问题：1、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻，有的认为就是为了 扣钱，有的认为就是走个形式，建个表格了事。2、“老好人”现象严 重，酒肉朋友多，拉帮结派搞小团体也不少，考核结果与实况有偏差, 员工举报也是层出不穷。（对策：有个车间的车间主任已入老衲法眼, 我们近期准备拿他开刀）解答二：a绩效考核体系在刚推行的时候会遇到不少阻力，这是很多中小型企业 在想推行绩
9、效考核时让hr头疼的问题，遇到不少阻力后便退缩，使 得绩效考核最终死亡，无法推行下去。那么我就来说说绩效考核在推 行时遇到的阻力和解决办法。问题一：许多员工认为绩效考核就是变 相的扣工资一些员工一听绩效考核，一想到得不到满分，就拿不到全额的绩效的 工资，便认为绩效考核完全就是为了扣自己工资而存在的一种工具， 所以非常抗拒。我曾经接触过一些hr，他们就会感叹这个问题，我了 解过情况后才知道员工的怀疑不无道理。比如一公司原本某员工的工 资是固定3000，推行绩效考核之后，他的薪酬变为基本工资2500和 500的绩效工资，于是乎在推行绩效考核之后便再也拿不到3000 了， 这怎么能让员工不反感这绩效
10、考核呢？解决办法：改善薪酬体系就拿上面的这个例子为准，我们在制定考核体系时，就应该考虑到绩 效考核应该作为一种激励手段存在，所以应该是员工正常表现时可以 拿到与员工一样的工资，表现好时拿到比以前多的工资，表现不好时 拿到比以前少的工资。所以说在推行绩效考核时，可以先试行3个月， 并且在这3个月绩效考核的数据不影响工资，只是作为确定绩效工资 的比重，比如还是上面那位员工如果3个月的绩效考核分数平均分为 80分，那么我们应该将他原来3000元的工资设定为2500和625的 绩效工资，那么按照他平常80分的水平，也可以拿到3000块。那么 拿少了是属于他表现不好，拿多了证明他为之努力了。问题二：领导
11、一言堂决定绩效考核指标绩效指标如何确定，在很多绩效考核体系不完善的中小企业，这些完 全就是领导说了算，领导制定底下人的绩效考核指标，于是员工不满 情绪增多，有的认为目标完全不符合实际,有的认为自己没有被尊重。 解决办法：双方协商，目标一致确定绩效考核指标，得首先经过工作分析，通过工作分析了解工作产 出，然后确定初步的绩效考核指标，再经过绩效指标研讨大会，领导 与下属之间开诚布公的讨论指标的合理性，最后达成一致，双方确认 签字。篇三：绩效管理的难点、对策浅谈公司绩效管理的现状、难点与对策绩效管理是是目前国内外较为先进的企业管理模式，它是通过管理者 和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、
12、绩效反馈与改 进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种系统性的管 理过程。科学有效的绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动 作用，是企业生产经营目标实现及长远发展的重要保证我司经过近几 年的快速发展，进入了比较成熟的发展期，但始终公司正面临着资源 有限开采和市场竞争激烈日益加剧的压力。为此公司于提出企业发展 “三大”战略即“做大一个龙头企业、做大一个高岭土产业、建立一个 国家非金属矿研发中心”的宏伟目标。而战略目标的实现有赖于一套 科学合理先进的管理体系来保证。因此无论是公司当前所面临现状还 是企业今后发展而言，建立和实施适合行之有效的绩效管理方案都是 十分必要的。公司于去年聘请
13、了深圳人本管理咨询公司设计了绩效管理体系，并已 进入试运行阶段，也取得了一定的效果。但也存在不少的问题，主要 是：1、推行绩效管理存在一些阻力，有些管理者对绩效管理工作重 视不够，开展绩效管理积极性不高，员工参与热情不够，容易造成绩 效管理流于形式。2、绩效考核结果未能真实客观地反映员工工作绩 效完成情况，工作积极的绩效完成好的员工与工作消极有明显失误的 员工考核分数差别不大，使考核结果失去了绩效评价的真实性和有效 性。从实际运行情况综合分析来看，产生以上问题的主要原因有：1、部分员工在思想上对绩效管理认识存在一些误区，未能树立正确 的绩效管理观念，推行绩效管理的企业氛围不浓。有的认为公司目前
14、 经营效益好，没必要推行绩效管理，即使实施起来也多半是流于形式 或走过场，对绩效管理信心不足。2、把绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理中的绩效沟通、 绩效辅导、绩效监控、绩效反馈等其它环节。简单地认为绩效考核就 是要扣钱，惩罚员工，从而造成“重考核、轻管理”现象产生。3、有些管理者不能正确理解绩效管理目的和用途，对待绩效考核态 度不够严肃，把绩效管理当作一种工作负担，认为绩效管理需要耗费 大量的时间和精力，于是在考核上过于草率、随意，未能真正把绩效 管理当作是提高本部门工作业绩，提高部门管理水平的有效重要工 具。4、个别考核者存在从众心里和充当“老好人”的思想倾向。由于打分 分值与奖金挂
15、钩，若按真实绩效水平打分会导致被考核人受罚，因此 存在怕得罪人而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。5、绩效考核方案本身尚存在一些不合理的地方，如受国企一些弊端 的制约，特别是受薪酬分配制度的影响，推行绩效管理难免出现“多 干多错，少干少错，不干不错”的现象，这在一定程度上也影响员工 参与绩效管理的积极性。因此在实际运行过程中还需不断改进与完善 笔者认为要使绩效管理改变现状，并充分发挥的应有的功能作用，达 到预期效果，可从以下几个方面入手：一、加强绩效管理中各环节的有效控制。一是提高绩效计划的有效性，在制定绩效计划时，上下级根据部门目 标以及工作计划以及个人岗位职责、绩效罗列表，进行充分沟通后，
16、 制定出当前的绩效计划。二是在绩效实施过程中，作为上级要加强检 查、监督、及时了解下级工作的完成进度，而作为下级在执行绩效计 划过程中，若遇到困难，可向上级寻求帮助支持。三是在绩效考核过 程中，考核者要严格按照考核标准，对下级工作完成情况进行客观公 正地评价。在评价中尽量避免主观色彩,克服做“老好人”的思想，避免 从众、趋中心理倾向。四是做好绩效考核后的绩效反馈工作，及时将考核结果反馈给下级， 并针对其在绩效执行中所存在的问题进行分析总结，进而制定相应的 改进计划。在以上绩效管理四个工作环节中，绩效沟通应始终贯穿于绩效管理各 环节。一个绩效管理过程就是一个绩效沟通的过程。考核者与被考核 者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也 是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计再完美的考核制度都无法 顺利推行于缺少沟通的团队。
