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1、企业的竞争力表现我们经常会遇到这样的疑惑，对自身很了解，知道自己想要什么，适合干什么，可就是遇不见一个伯乐。这个时候，就需要我们提升自己的竞争力，这竞争力除了知识技术和人脉外，最重要的就是要把握自己的潜竞争力。提升潜竞争力，我们要思考以下几点： 第一：身在职场要清楚明白自己的事业方向在哪里? 第二：人脉的建立要清楚谁会给自己带来事业的机遇，谁值得自己合作。 第三：对自己的同事和客户有哪些技能需要了解。 第四：在职场中，要清楚自己追求的是什么样的事业目标，想要达到怎样的结果。 第五：在职场要有自己的发展计划。 弄清楚以上的几点，相信你就有能力去提升自己的职场竞争力了。提高了竞争力很快就会升职，升
2、职的原因肯定是能力的构成，这是一个不争的事实，虽说业绩与能力也成正比，业绩越高，证明能力越好，但站在管理者上看，能力的高低直接取决于你个人的管理能力，并非业绩的高低，而许多职场人又都否认这一个事实，因为大家始终相信，只有一个在你带领的团队达到公司的业绩了，才是有能力之人，才会被企业升职。 一位人力资源讲师指出人力资源管理的原则就是“升职看能力，奖励看业绩”，他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。 而事实也如此，如果一个员工在这个月里拿到的业绩是很高，上万，但在下个月的业绩也只有两三千，那么企业还会考虑将他升
3、职为经理或是主管级别吗?有些公司是会，但更多公司为了以后的发展，也是不会轻意去升只是眼前得到更好业绩员工的职。 一位企业的董事长觉得“升职看能力，奖励看业绩”这个原则很有道理，于是在公司里开始全面实行，但一段时间过后，发现起了负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。 而另一家企业却执行了“升职看业绩”这一个原则，他将员工的竞争视为一场比赛，谁的业绩高，谁就能升职，谁就能获得高薪，而这样的方式，虽然引来许多人的亲睐，但同时也引发许多人的不满。 “升职看业绩”往往导致企业选择动手能力强、
4、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。 “升职看能力”、“升职看业绩”两个原则都被我们否认了，那么所谓的升职到底是看什么的?职业专家告诉你的是，这两者都有他们存在的优势和缺势，具体执行是看在什么样的情况下更为合适。 以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。 以能力为导向的晋升方式则直接以
5、员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。 所以按能力升职则会比按业绩升职会更多些，但不管是能力还是业绩，两者对于企业来说，都是运营上的一个非常大的核心地位，企业不愿意任何一个流失，而作为员工，所要做的就是明确自己的职业定位，然后看公司给出的升职空间和发展空间去衡量。 企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。 企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，
6、并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。 企业竞争力的
7、来源1 (1)价格及成本 消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。微观经济池在分析中假定商品的销售量是随商品的价格下降而上升，即是现实生活中的普遍事实为依据的。因此同类企业所生产的相同产品在同一市场上的销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。由价格可以引用出汇率，它是不同货币的比价关系，会影响商品的相对价格，从而导致一国企业竞争力的变化。比如日元的挺便影响日本企业的竞争力。 成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。无论从
8、消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。尽管不能存在着强大的其它竞争作用力，但处于低成本的企业更能吸引消费者对其产品的选择倾向，同时该企业可以获得高于产业平均水平的收益。福特汽车公司在20世纪初异军突起成为世界汽车业的领袖，就是因为它引入流水线生产，使成本大幅度下降，每台汽车价格从原来的900美元下降到360美元。结果使该公司销量从1909年的58，000辆直线上升至1916年730，000辆。日本汽车在70年代崛起也离不开成本优势。反观中国汽车业国际竞争力不足，其重要的原因之一是成本无优势。我们的每台轿车成本是发达国家的6.8倍。 进一步分析影响成本的因素，对探讨
9、企业竞争力来源十分有益。波特认为，十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策地理位置和机构因素。 综合而言，影响产品成本的因素包括：企业规模；范围经济；劳动生产率； 技术装备水平；资本有机构成；组织结构及管理控制水平；业务运营成本；战略联盟；资源整合水平。 (2)产品质量 质量是企业竞争力来源的功能性要素。质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值；最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场
10、价值。而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。 今天，国内外优秀公司将改进产品和服务质量视为重要的战略这一。日本企业在全球获得成功的主要原因是因其产品具备高水准的质量。与此同时，大多数和顾客已不能接受或容忍质量平平的产品。顾客越来越挑剔，企业要想在竞争中获得并保持优势必须开展全面质量管理(TQC)。全面质量管理是一个企业对再生产的全过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以不断改进质量工作。美国通用电器公司董事长约翰韦尔奇指出：“质量是我们维护顾客忠诚度最好的保证，是我们对付外国竞
11、争力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”只有生产优质的商品才能在世界市场上取得竞争优势，这促进使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。 日本：1951年，第一个设立了国家质量奖戴明奖(W爱德华戴明，在战后的日本推广质量理念和改进方法的美国统计学家。)戴明的工作为日本企业开展全面质量管理打下了基础。 美国：80年代中期，设立了以商务部长的麦尔肯鲍特里奇国家质量奖，该奖由7个衡量标准组成。施乐、摩托罗拉、IBM、通用汽车公司等国际名公司荣获此奖。 欧洲：为了参与质量竞争，欧洲于1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立。欧洲质量奖的发展后
12、来与另一个国际质量标准密切相关，即ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。 产品质量包括内在质量特性，如产品结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成份等；外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。产品质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性多个方面。产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的。工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。生产优质产品关键是强化全面质量管理。日本管理学家石川馨教授对质量管理下了一个很好的定义，用最经济的方法生产用户满
13、意产品的过程。全面质量管理是指企业全员、各部门齐心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。 (3)品牌 品牌是企业竞争力的重要来源。世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。IBM电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致
14、。优秀品牌为公司提供了竞争优势： 由于其高水平的消费者品牌知晓和忠诚度，公司减少了营销成本； 由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力； 由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格； 由于该品牌有高信誉度，公司可更容易地开展品牌拓展； 在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。 因此，品牌作为一种无形资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生相应的竞争优势。在历史上的不同时期，每一个国家的每一个新兴产业的崛起都是一批著名品牌的产品成长密切相联的。20世纪初汽车业崛起在美国，与礼物和通用分不开；80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田、三菱分不开；60
15、年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列著名品牌分不开。今天一国企业欲拓展全球，必须拥有世界级品牌的产品，中国的海尔集团能够实现跨国经营同海尔创造、维护、拓展品牌的能力相联系。从某种意义上说，中国竞争力弱的原因之一是我们产品的品牌乏力。 影响品牌的因素包括：企业规模；产品质量；广告；促销；包装；客户服务；便利的销售渠道；企业管理及变化。因此，开发一个著名品牌的产品需要大量的长期投资，广告投入是品牌培育的重要途径之一，以上几方面的长期积累是企业品牌的深厚内涵，笔者以为品牌是企业的底蕴。 (4)差异化 差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求“，从而使自动的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。竞争优势的企业都是拥有较强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。一个企业在保证使其成本和质量更高品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这几方面的差异性。 竞争的差异性源于企业与买方之间不同导常的联系。价值
