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1、广西某房地产开发有限公司运营管理方案一、组织架构公司组织架构图总经理监事会董事会股东会副总经理（运营管理）总工程师（工程技术）营销总监（市场营销）C项目团队B项目团队A项目团队C项目经理B项目经理A项目经理营销部客服部财务部开发部营运部人资部采招部工程部总经办财务总监副总经理（经营管理）总工程师（工程技术）营销总监（市场营销）B项目团队A项目团队B项目经理A项目经理营销部客服部财务部开发部营运部人资部采招部工程部总经办财务总监总经理监事会董事会股东会二、部门设立和职能配置公司层设立8个职能部门，各部门的职能配置如下： 运营部：负责集团公司平常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、公司策
2、划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作，公司运营体系的构建和实行，部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行贯彻与监督跟进，督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理，监督贯彻公司相关政策的执行。 人力资源部：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动协议管理、社保及相关政策，指导各项目分公司人力资源管理活动，监督各成员公司相关政策的执行。 财务部：负责制定公司财务制度和政策，全面预算管理、财务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统筹公司资金的调控，集中统一合理调配公司内部系统资源，提高工作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、指导
3、、规范、考核和评价；对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。 营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控，产品定价及市场、营销管理政策的制定及实行，产品营销监控及事件解决；各项目营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与控制，涉及市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目CI、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的控制，加强对各项目分公司的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传、维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提高公司无形
4、资产，建立品牌效应。 客服部：负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督。重要涉及：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。参与房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进，催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销售后到交付前的客户关怀工作，涉及定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维修接待以及投诉解决，以及会员系统相关管理工作等。 工程部：负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控，工程管理监控及事件的解决，制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准化的项目管理操作模式，检查、监控和指导各成员公司
5、项目工程的实行，推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。 采招部：负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控，建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；组织并实行各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化。 开发部：负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实行。做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，协助做好前期工程的服务工作，协助办理公司注册等各项审批工作，并协助做好与相关政府部门的关系。三、公司总部管理层人员配置（一）公司
6、经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。（1）公司设立总经理1人（2）副总总经理、总监若干名：运营副总1人,分管公司运营管理系统，直接主管运营部、人力资源部、开发部工作，负责公司平常事务。财务总监1人，负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作，主管财务部。营销总监1人，负责主管和统筹公司营销体系工作，主管公司营销部、客服部。工程总监或总工1人，负责主管和统筹公司项目工程管理和技术，主管公司工程部、采招部。（二）各职能部门定岗定编1、运营部：经理1人，运营主管或专员1人，信息管理主管或专员1人2、人力资源部：经理1人，人事主管或专员1人3、开发部：经理1人，主管或
7、专员1人4、财务部：财务经理兼会计1人，出纳1人5、营销部：营销部经理1人，营销主管或专员1人6、客服部：经理1人，客服主管或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部：经理1人，采招主管或专员2人8、工程部：工程部经理1人，预算主管或专员1人，工程技术人员1人四、运营管理的含义、内容和管控模式（一）运营管理的含义和内容1、含义。房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和钞票流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（涉及项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（涉及采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、
8、流程化和精细化的全方位运营管理。2、内容。房地产项目运营管理管什么？简而言之，就是“管目的”、“控进度”、“防风险”，实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。（1）管目的：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理管目的重点抓好以下几方面工作：1）做好经营目的下的项目运营维度分解2）年度经营目的责任书的编制和管理跟进3）建立和健全“41”管理指标体系4大类管理指标：经营类、销售类、钞票类、财务类四大类管理指标细分见下表：四大类管理指标类别经营类指标销售类指标钞票类指标财务类指标项次1施工面积销售面积经营活动净流量主营业务收入2新开竣工面积销售金额筹资活动净流量主营业务成本3竣工面积回款
9、金额投资活动净流量毛利率4拆迁面积结算面积总净钞票流净利润5结算金额其中：开发成本合计净利率6其中：新增贷款合计存货周转率7钞票及银行存款年初余额资产负债率8钞票及银行存款期末余额净资产利润率主职部门工程部营销部财务总监财务部4）目的与指标追踪经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配重点关注：生产进度（重要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进度、回款进度、利润完毕进度、存货指标。（2）控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控项目关键节点的管控，实现开发目的的过程监控。专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。控制项目关键途径上的
10、重要工作项，把控项目开发周期。与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。受外部政府影响的证件管理的管控。类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。（3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系1）事前组织监控价值链前端的阶段性成果管理。项目运营准时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。七大环节分为：利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。七大环节中，对利润奉献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减。项目利润的也许实现关键取决于项目利润规划区的管控，对项
11、目前端成果的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措施，对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评估后，才干继续推动项目。设立项目成功标尺，标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标。2）事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系。要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾；二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。项目投资收益跟踪管理的回顾要点重要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对
12、比评估。在收益跟踪回顾内容上，按月度（或季度）对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和报告。并通过对比偏差，引导每个项目都成为合格的项目。3、项目运营能力。项目运营能力，是以项目开发能力、项目经营能力、项目钞票流完毕能力三个指标加权平均构成。项目运运能力指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容。项目能力指数A1项目开发能力指数A2项目经营能力指数A3项目钞票流季度完毕指数能力（二）运营管控模式结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体现纵向管控和横向关联协同。五、构建运营管
13、控平台根据众多标杆房企的实践和探索，一个套卓越项目运营管理高效落地，需要构建一个“144”管理平台。一个经营目的：即充足聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目的。四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。（一）一个经营目的项目运营围绕经营目的，聚集项目全生命周期项目运营管理自身是基于公司年度经营目的的分解和落地支撑，侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下可以始终围绕
14、经营目的落地执行。具体项目运营一方面要基于纵向的“公司经营目的投资收益管理业务单元落地”展开，在这条线中，投资收益管理是重心。另一方面，项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。（二）四大核心要素计划、成本、销售、资金1、计划管理：聚集经营，强化协同，实现开发项目的过程监控计划管理的基本目的在于打通公司内部纵向、横向的协同，将项目经营目的任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制，责任贯彻。各责任方围绕经营目的，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提高。（1）贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。其中关键节点计划由公司总部拟定和编制，项目主项计划由项目分公司负责人组织编制，项目专项计划由项目职能负责人编制，部门月度计划由各相应职能部门负责编制。1）关键节点：从运营视角保障公司经营目的的达成。关键节点：通常，“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成，结合实际，我们将公司运营管控的关键节点设定为： 取得国有土地使用证 完毕方案设计 完毕施工图设计 项目开工 销售中心开业（开放） 开盘 竣工验收 交房关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目的”的工具
