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1、 2022年企业管理咨询案例分析复习：战略的制定一、战略综合分析（P100）战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进展的分析。分析企业外部环境，反映可利用的进展时机和存在的威逼；分析内部条件，为利用时机、避开威逼供应依据。(一)综合分析的作用(二)综合分析的内容1.时机和威逼分析环境进展趋势分为两大类：一类为环境威逼，一类为环境时机。环境威逼是环境中不利的进展趋势对企业所形成的挑战，对其必需实行坚决的战略行为，否则将导致企业的竞争地位受到减弱。环境时机是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业拥有竞争优势。(1)时机时机是企业提高其竞争地位和绩效的契机。时机以多种
2、形式消失，有时时机可以预期，而有时时机意想不到地消失。通过外部环境分析并得到影响企业战略制定的外部关键因素后，询问人员应进一步分析其中哪些因素能够提高企业的竞争地位和绩效。(2)威逼威逼是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。在竞争环境中，每个企业都面临着威逼。越是胜利的企业面临的威逼越大，由于竞争对手时刻都在查找和复制胜利企业的胜利路径。通过外部环境分析，明确影响企业战略制定的外部关键因素，询问人员应进一步分析其中哪些因素会对企业的战略制定和实施产生负面影响。2.优势、劣势分析优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比拟，而时机和威逼分析将留意力放在外部环境的变化及
3、对企业的可能影响上。分析优势、劣势要把全部的内部因素集中在一起，然后用外部的力气来对这些因素进展评估。(1)企业的优势企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和力量。询问人员通过企业内部资源和力量分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，通过综合分析对这些资源和力量能否产生竞争优势做出评价和推断；其中能够产生竞争价值和竞争优势的资源和力量就是企业的优势。(2)企业的劣势企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和力量。通过对企业内部资源和力量分析，明确了影响企业战略制定和实施的内部关键因素，要进展综
4、合分析，找到这些资源和力量中会降低企业的竞争价值的资源和力量，从而找到企业的劣势。3.战略匹配分析战略匹配分析是依据时机、威逼分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。(三)综合分析方法进展综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，常常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(IEM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。1.SWOT分析矩阵法（参考案例P11、P46、P128、P243）(1)工具简介SWOT分析矩阵是根本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优
5、势、劣势、时机和威逼。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进展综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的时机和威逼的一种方法。(2)工具使用说明SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。建立SWOT分析矩阵的步骤：列出企业的关键外部时机、关键外部威逼、关键内部优势、关键内部劣势；将内部优势与外部时机进展匹配，得出SO战略并填人SO的格子中；将内部劣势与外部时机进展匹配，得出WO战略并填人WO的格子中；将内部优势与外部威逼进展匹配，得出ST战略并填人ST的格子中；将内部劣势与外部威逼进展匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。上述步骤的后四步是信息输入工作，马上外部环境分析和内
6、部资源和力量分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进展综合考虑，匹配出适宜的战略方案。通过企业内部资源和力量分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进展匹配，但关键因素许多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，询问人员应根据内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的时机、关注意要的威逼。SWOT分析框架和SWOT分析矩阵图如图2-12所示（图略）。2.波士顿(BCG)矩阵法(1)方法简介业务增长市场份额矩阵是由波士顿询问集团于20世纪70年月初开发的战
7、略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特别构造使多个业务的战略置于一个平面上进展分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。(2)方法使用说明BCG矩阵采纳两个简洁的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位；产业行业的增长率作为纵坐标，反映产业行业的吸引力。将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些SBU供应高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出4种业务组合，如图2-13所示。 问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，
8、带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。“问题”特别贴切地描述了企业对待这类业务的态度，由于，这时企业必需慎重答复“是否连续投资，进展该业务?”这个问题。只有那些符合企业进展长远目标、企业具有资源优势、能够增加企业核心竞争力的业务才得到确定的答复。得到确定答复的问题型业务适合于采纳增长战略，目的是扩大SBU的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来到达这一目标，由于，问题型业务要进展成为明星型业务，其市场份额必需有较大地增长。得到否认答复的问题型业务适合采纳收缩战略。明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但或许会或或许不
9、会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务连续投资进展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为企业将来的现金牛业务。明星型业务要进展成为现金牛业务，适合于采纳增长战略。现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但将来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采纳稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。瘦
10、狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有盼望改良其绩效。一般状况下，这类业务经常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的缘由更多的是由于感情上的因素，虽然始终微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用许多资源，如资金、治理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采纳收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。(3)分析步骤：评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
11、确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。3.GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)（参考案例P49、P52）(1)方法简介GE矩阵是为了克制BCG矩阵缺点而开发出来的。其根本假设和许多局限性都和BCG一样，的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。与BCG矩阵法相比，GE矩阵也供应了产业吸引力和业务竞争力之间的类似比拟，但GE矩阵使用数量更多的因素衡量这两个变量，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。(2)方法使用说明GE矩阵可以用来依据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)
12、进展评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合推断其强项和弱项。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而敏捷的定义时，可以以GE矩阵为根底进展战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)。每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以依据不怜悯况确定评价指标。绘制GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。固然，在开头搜集资料前，认真选择那些有意义的战略事业单位是非常重要的。图214为GE矩阵示意图。产业吸引力 高 尽量扩大投资，谋求主导地位 市场细分以追求
13、主导地位 特地化，实行并购策略中 选择细分市场大力投人 选择细分市场特地化 特地化，谋求小块市场份额低 维持低位 削减投资 集中于竞争对手赢利业务，或放弃 高 中 低 竞争力 (3)分析步骤： 定义各因素。估测内部因素和外部因素的影响。对外部因素和内部因素的重要性进展估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三局部，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。依据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业
14、单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以供应更多的信息。对矩阵进展解释。4.内外部矩阵(1EM)法内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略讨论。IEM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.04.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.02.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，依据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图215为内外部矩阵
15、示意图(图略)。内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。(1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应实行加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其四周。(2)3.5.7格称作保持区间，应实行深入稳步进展战略。(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应当被清算和剥离。5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为简单的战略匹配方法。该矩阵采纳两个内部维度财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进展战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防备和竞争等四个象限 建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤：(1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、产业优势(1S)的一组变量，依据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重；(2)给选定变量肯定的评分；(3)求出各数轴全部变量的加权平均分值；(4)将X轴和Y轴上的分值分别相加，得
