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1、黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告二四年四月目录一、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的方法3四、28因素评价体系4五、岗位评价的流程7六、北方特装岗位评价结果8（一）岗位评价结果分析8（二）岗位分类表10表一：公司级管理人员岗位分类表10表二：中层管理人员岗位分类表11表二：中层管理人员岗位分类表（续）12表三：一般员工岗位分类表13表三：一般员工岗位分类表（续）14表三：一般员工岗位分类表（续）15表三：一般员工岗位分类表（续）16七、岗位评价结果的运用17一、岗位评价的意义作为公司进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和
2、多因素调查，来拟定岗位的相对价值，得出各个岗位在公司中的相对价值的大小顺序。它的目的是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。岗位评价的意义在于：(一) 有助于解决在现代化大公司中所出现的各类工资管理问题；(二) 有助于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；(三) 使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为也许，由于它是针对由于劳动和专业分工的不同而导致的不同岗位而进行分析评价的；(四) 由岗位分析和岗位评价所收集的信息可认为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。二、
3、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大限度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围。原则四：针对性原则。评价因素应尽也许结合公司实际。通过对北方特装具体情况的调查、研究和讨论，尽也许使各类因素的定义和权重更切合北方特装实际。原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因
4、素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价拟定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数，从岗位评价打分到最后的薪资拟定尚有很长的路要走。原则六：独立原则。参与岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，应当使员工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。三、岗位评价的方法目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两
5、者称为“分析法”。两者的重要区别是：“非分析法”不分析岗位的构成因素，而直接将所有岗位进行比较；而“分析法”将每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记点或判分，总的点数或分数反映出每个岗位在岗位等级结构中的重要限度。(一) 排序法l 定义：是将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。在排列过程中，岗位不必提成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异限度。l 优点：简朴、易操作，可以不久建立起一个新的岗位等级序列；每一个岗位作为一个整体来进行比较，不需要将岗位提成组成要素。l 缺陷：评价人员必须非常熟悉他们要考察岗位的工作内容，而这往往很难达成或需要很长的时间；存在模糊性
6、能，例如不能回答“为什么及在多大限度上A岗位应排在B岗位之前？”等问题；由于没有准确的因素，评价容易受到人为的影响。l 合用公司：公司规模较小，岗位较少或较简朴。(二) 分类法l 定义：事先定义好各种等级及其结构，然后通过将每个岗位与等级说明进行比较，将它们放到定好的等级结构中去。l 优点：简朴、易操作，并且所需费用较少；与排列法比较更准确、客观；等级结构能真实地反映有关组织的结构。l 缺陷：在大公司中，要完毕等级描述极其困难；主观性强。l 合用公司：公司规模较小，岗位较少或较简朴。(三) 评分法l 定义：运用明拟定义的要素，如技术水平、能耗、责任和工作条件。每一个要素被分为几种等级层次，并赋
7、予一定分数值（这个分数值就表白了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和评分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置。l 优点：严格精确，目前为最大多数公司采用。l 缺陷：假如要素太多，则岗位评价工作量大，并且对各岗位评分有时很难达成一致，使得后期调整量加大。l 合用公司：公司规模可大可小，岗位可多可少，即使是全球性的大公司也合用，是目前国际上比较通用的岗位评价方法。(四) 要素分析法l 定义：从某种意义上说是排列法与评分法的一个综合。它规定先选择标杆岗位，通过要素来排列标杆岗位，并通过标杆岗位的得分给每个要素分派货币值。最后排列其余岗
8、位，并拟定工资。l 优点：与评分法相比更系统更可靠；标杆岗位的分析相称彻底。l 缺陷：花费成本较高，评价时间较长，应用起来比较复杂，并且很难做出解释，特别在给要素注上货币值的时候很难解释。l 合用公司：由于岗位评价成本较高，因此比较适合较大的公司。到目前为止没有得到广泛应用。通过对北方特装实际情况的了解和对北方特装岗位特性的分析，北方特装项目组决定采用评分法。在本次评分法中，岗位评价因素中共设四大类，二十八个因素，每个因素又分为若干评价等级，每个等级即为评分的依据。四、28因素评价体系28因素评价体系分别从责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素四个方面对北方特装的岗位进行评价。这四
9、个方面又分为二十八个，如表。28因素评价体系的先进表现在：（一） 普及性：28因素岗位评价方法在国际上通用，它将岗位价值分解成责任、知识技能、努力限度和工作环境四部分，涵盖了岗位评价的必要因素，全面而深刻。（二） 客观性：每个因素提成4-6个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观，同时岗位评价一般由征询公司的征询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信。（三） 公平公正性：采用对岗不对人的原则，由点值之和拟定岗位的重要限度，并以此作为岗位工资的重要依据。（四） 科学性：不同的因素由于重要性不同，可以采用不同的点值和不同的权重，以比例分派。表：28因素评价体系因素表四大类28个因素权
10、重责任因素风险控制的责任60成本控制的因素50指导监督的责任40内部协调的责任40外部协调的责任50工作结果的责任60组织人事的责任30法律上的责任30决策的层次40知识技能的因素最低学历规定30知识多样性35纯熟期20工作复杂性45工作经验45工作的灵活性30语文知识25数学知识20综合能力50努力限度因素工作压力50精力集中限度40体力规定20创新与开拓40工作紧张限度30工作均衡性20工作环境因素职业病15工作时间特性30环境舒适性20危险性35五、岗位评价的流程清岗，列出岗位名称目录准备阶段完毕岗位说明书组建专家组和记录组评价前的各项准备工作与专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分派与
11、专家组成员讨论标杆岗位的选择培训阶段对专家组成员进行培训，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果对记录人员进行培训与专家组成员共同拟定对结果的评判标准以部门为单位依次对部门内的岗位进行评价进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况评价阶段记录组对评价结果进行数据解决完毕所有的岗位评价工作对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论分类依次对岗位进行评价，打分所有岗位评价后，对所有岗位进行排序总结阶段六、北方特装岗位评价结果本次岗位评价共评价了229个岗位，每个岗位要评价四大类，二十八个因素。专家评分组成员共13位，重要来自北方特装公司级管理人员、重要业务/职能部门负责人。（一）岗位评价结果分析根据北方
12、特装的总体战略和业务特点，我们对评价结果进行了进一步分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各部门的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据。在岗位评价结果中，除了总经理和主管副总外，得分最高的岗位是研发中心主任，分值为671。得分最低的岗位是更夫，分值为130。最高分是最低分的5.16倍，充足拉开了差距，这样一方面有助于鼓励有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力，另一方面也为设计宽带薪酬奠定了基础。从北方特装岗位得分（除总经理、分管副总外的所有岗位）的整体趋势图（图1）来看，岗位得分基本沿比较平滑的递减趋势分布，体现了价值与分值
13、的正比关系，即高价值高分值，低价值低分值的原则。 从各个部门的分值趋势和分布来看（图2），17个部门/单位各岗位分值分布在526,130的区间。不管是部门内部的岗位之间还是部门之间的岗位之间，通过评价的分值结果将岗位的重要性不同区分出来。研究与开发中心、规划发展部、市场营销部、生产分厂、运营管理部的高点分值基本值相近，基本都在630分左右；武装保卫部、工会工作部的高点分值相对较低，在500分左右。从部门来看，人力资源部、党政办公室、采购供应部、检查部的分数较密集，集中在350,250的范围，其他部门由于受岗位数量或岗位重要性的限制，表现的分布趋势并不明显。规划发展部市场营销部研究与开发中心财务
14、部运营管理部人力资源部党政办公室生产安所有技术质量部审计监察部采购供应部检查部固定资产管理部党团工作部武装保卫部生产分厂工会工作部（二）岗位分类表表一：公司级管理人员岗位分类表岗位职系与职类公司级管理人员系列A类（900以上）B类（800-900）C类（800以下）总经理分管副总表二：中层管理人员岗位分类表职系与职类岗位中层系列A类（700以上）B类（650-700）C类（600-650）D类（550-600）E类（500-550）F类（500以下）规划发展部部长 市场营销部部长副部长研究与开发中心主任副主任人力资源部部长副部长运营管理部部长副部长党政办公室主任信息中心主任/公关接待副主任财务部部长副部长审计监察部部长生产安所有部长安全副部长/能源副部长采购供应部部长副部长检查部部长
